Frauen auf dem Weg an die Spitze?
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Warum macht Gender Mainstreaming Sinn?

Beispiele aus den Bereichen Arbeits- und Gesundheitsschutz, Entwicklungshilfe und Existenzgründungsförderung


5.11.2012
Wird die Strategie des Gender Mainstreaming konsequent angewendet, so trägt sie zu einer generellen Qualitätssteigerung von Arbeitsergebnissen bei, so die Autorin Regina Frey. Sie erläutert dies an drei Beispielen.

Public restroom at the Teddy ceremony as part of the 63rd annual Berlin International Film Festival aka Berlinale, in Berlin, Germany, 15 February 2013. The 27th Teddy Award is on of the most prestigious queer film prizes. As a symbol of political engagement, the award is presented in recognition of films and individuals involved in communicating queer issues to a wide audience. Photo: Jens Kalaene/dpaUnisex Toilette beim Teddy Award, Berlin. (© picture-alliance)

Gender Mainstreaming (GM) besagt, dass die Berücksichtigung von Gender als einer sozialen Strukturkategorie eine Querschnittsanforderung an das praktische Handeln werden soll. Im Folgenden wird an drei Beispielen deutlich gemacht, warum die Umsetzung von GM auch einen Qualitätsgewinn darstellen kann.

Beispiel 1: Arbeits- und Gesundheitsschutz



Das Feld „Gesundheit/Krankheit“ geht alle an und hat gleichzeitig einen deutlichen Bezug zum Thema Geschlecht: Menschen haben je nach Geschlecht unterschiedliche körperlich-biologische Bedingungen. Studien zeigen, dass Frauen und Männer einen geschlechtstypischen Umgang mit Gesundheit, Prävention und Krankheit zeigen (vgl. Rieder/Lohoff 2008 oder Scheele 2010). Ressourcen und Belastungen werden ausgehend von verschiedenen Arbeits- und Lebensbedingungen unterschiedlich wahrgenommen. Im Rahmen von Maßnahmen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz von Beschäftigten wurden diese geschlechtsgebundenen Unterschiede jedoch bisher wenig beachtet. Das folgende Beispiel fällt in diese Lücke: Das Projekt „Geschlechterrollen und psychische Belastungen in der Arbeitswelt“ – kurz „Gender/Stress“ wurde von 2007 bis 2009 von der Organisationsberatung „Sujet“ (Sonja Nielbock und Michael Gümbel) durchgeführt. Dabei galt es, nicht nur zu erforschen, welche möglichen Zusammenhänge zwischen Geschlechterrollenbildern und psychischen Belastungen es geben kann, sondern auch Ansätze zum praktischen Umgang mit den Ergebnissen für die Betriebe bereitzustellen. Drei Betriebe wurden beispielhaft untersucht: eine Firma aus dem Textileinzelhandel, ein Finanzamt sowie ein Informationstechnik- und Kommunikationsunternehmen. Durch wissenschaftliche Interviews mit den Beschäftigten konnte das Forschungsteam Erkenntnisse über Rollenmuster und deren Auswirkungen in Stresssituationen sammeln. Es konnte herausgearbeitet werden, in welchem Maße in den drei Betrieben die psychischen Belastungen bzw. deren Wahrnehmung durch Stereotype bestimmt werden: So wurde im Beispielbetrieb des Textileinzelhandels festgestellt, dass an Frauen der Anspruch gestellt wurde, attraktiv zu sein und an Männer, dass sie aufstiegsorientiert sind. Außerdem wurde von Frauen in höherem Maß erwartet, dass sie freundlich sind, während Männer schwierige Situationen mit der Kundschaft leichter bewältigen können sollten. Mit den tatsächlichen Belastungen oder den Fähigkeiten der oder des einzelnen Beschäftigten hatten diese Muster jedoch wenig zu tun. Geschlechterstereotypen sind damit für den Stress der Beschäftigten mitverantwortlich, da teilweise nicht passende Erwartungen an Frauen und Männer herangetragen werden. Geschlechterrollenbilder haben also einen konkreten Einfluss auf die Ausprägung von Arbeitsbelastungen für Frauen und Männer. Die Rollenbilder prägen darüber hinaus, was als Belastung wahrgenommen wird und welche Ressourcen zur Bewältigung von Stress welchem Geschlecht eher zur Verfügung stehen. Was heißt das aber für die Praxis? Das Forschungsteam hat auf Basis der Erkenntnisse eine Handlungshilfe entwickelt: „Arbeitsbedingungen beurteilen – geschlechtergerecht. Gender Mainstreaming in der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen“ (Nielbock/ Gümbel 2010). Diese Arbeitshilfe gibt für den gesamten Prozesskreis einer Gefährdungsbeurteilung in Betrieben Anregungen, wie Gender-Aspekte integriert und der Prozess damit verbessert werden kann. Das Projekt „Gender/Stress“ ist vor allem aus zwei Gründen ein geeignetes Beispiel, um den Nutzen von Gender Mainstreaming zu zeigen: Zum einen beruht das Projekt auf einer wissenschaftlichen Analyse. Denn alltagsweltliche Vorstellungen von „den Frauen“ oder „den Männern“ sollen eben NICHT die Grundlage für das Vorgehen sein - vielmehr soll im Rahmen von Gender Mainstreaming empirisch abgesichertes Wissen (hier: durch Interviews) zum Zuge kommen. Zweitens wird durch das Beispiel deutlich, dass GM einen Prozesscharakter hat. Es beginnt mit der Analyse der Gefährdung durch psychische Belastungen, es werden Ziele bestimmt, es erfolgt eine Umsetzung und Erprobung und die Ergebnisse der Auswertung fließen wiederum in die nächste Schleife des Steuerungskreises – die Analyse – ein. Nicht umsonst heißt es Mainstreaming - also das einfließen lassen der fachlichen Gender-Aspekte in die regelhaften Prozesse. Das Projekt trug dazu bei, dass die Motivation der Beschäftigten befördert wurde, indem auf ihre individuellen Belastungen und Ressourcen eingegangen wurde – jenseits stereotyper Vorstellungen davon, was Frauen oder Männer können und wollen.

Beispiel 2: Entwicklungspolitik



Die Idee des Gender Mainstreaming entstand bereits in den 1990er Jahren im Politikfeld der internationalen Zusammenarbeit (vgl. Frey 2003). Organisationen der Entwicklungszusammenarbeit haben entsprechend eine lange Tradition der Auseinandersetzung mit Geschlechterfragen. Das Beispiel des Evangelischen Entwicklungsdienstes (EED)[1] zeigt, wie durch ein zielgerichtetes und systematisches Vorgehen Geschlechtergerechtigkeit in einer Organisation befördert werden kann – denn genau dies ist das Ziel von Gender Mainstreaming. Der EED unterscheidet in seiner Gleichstellungsarbeit zwei Perspektiven: zum einen nach Innen – also der Blick auf interne Strukturen und Verfahren – und zum anderen nach Außen – also der Blick in die Programm- und Projektarbeit. Hinsichtlich der internen Strukturen und Verfahren wurde das Ziel festgelegt, dass die „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den EED gleichberechtigt mitgestalten und weiterentwickeln“. Der EED hat hierfür einen Gleichstellungsplan erarbeitet. Der Schwerpunkt des Plans liegt auf der Vereinbarkeit von „Beruf und persönlicher Lebensgestaltung“ von Frauen und Männern. Er sieht auch eine 50 Prozent-Quote für Frauen und Männer in allen Bereichen vor. Ein Bündel von Maßnahmen – zum Beispiel Kontakthalteprogramme und Wiedereinstiegshilfen während bzw. nach der Elternzeit, die gleichberechtigte Besetzung von Gremien, Mentoring für Frauen oder Job-Sharing im Leitungsbereich – unterstützt die Umsetzung des Plans. In der Perspektive nach außen bildet eine Genderstrategie die Basis für eine Orientierung an Geschlechtergerechtigkeit. Die Genderstrategie ist überschrieben mit: „‚Wir schließen die Lücke zwischen Theorie und Praxis‘ – eine Handlungsstrategie zur Förderung gleicher Lebenschancen für Frauen und Männer mit den Programmen von EED und Brot für die Welt“[2]. In ihr spiegelt sich eine Doppelstrategie: Zum einen ist hier Gender-Mainstreaming als Strategie festgelegt – zum anderen verfolgt die Organisation in ihrer Programm- und Projektarbeit einen Empowerment-Ansatz für Frauen, um vorhandene Benachteiligungen abzubauen. Die Genderstrategie ist in Ober- und Teilziele etc. untergliedert: Die „Herstellung gleicher Lebenschancen für Frauen und Männer“ ist Oberziel der Strategie. Ihm sind drei operative Ziele und sieben Teilziele zugeordnet. Ein Teilziel heißt zum Beispiel: „Die Genderstrategie von EED und BfdW ist in die (Weiter-) Entwicklung der organisatorischen Ziele, Strukturen, Managementsysteme, Arbeitsverfahren, Prozesse und Instrumente integriert“. Entsprechend hat die Mehrheit der Arbeitseinheiten des EED jeweils eine „Gendermatrix“ befüllt. Hierin werden für die operativen Ziele der Genderstrategie Ziele der Arbeitseinheit festgelegt – wobei jedoch nicht jede Arbeitseinheit zu jedem operativen Ziel beitragen kann und soll. Diese Matrix wird dann Bestandteil der üblichen Jahresplanung einer Arbeitseinheit. Gender-Matrix des EED:

Operatives Ziel der Genderstrategie Zugeordnete/s Ziel/e
der Arbeitseinheit
Aktivität/en Zuständig- keit Zeit- rahmen Kosten? Indikator
Ziel 1: EED und BfdW gestalten ihre Programmarbeit und die Zusammenarbeit mit Partnerorganisationen im In- und Ausland gender-sensibel. 1.
2.
3.
Ziel 2: Gender-Kompetenz für die Programmarbeit ist bei EED und BfdW vorhanden und als Qualifikation anerkannt. 1.
2.
3.
Ziel 3: EED und BfdW sind den Partnerorganisationen, Aktionsgruppen und Einzelpersonen im In- und Ausland und der Öffentlichkeit als genderkompetent bekannt. Beide Werke profilieren sich in der Öffentlichkeit durch ihren Einsatz für gleiche Chancen für Frauen und Männer. 1.
2.
3.


Der Prozess wird dabei auch im Sinne eines „Top-downs“ (die Leitungsebene trägt Verantwortung, dass das gemeinsame Ziel der Gleichstellung erreicht wird) umgesetzt. Ein Ausschuss steuert und begleitet die Umsetzung der Genderstrategie im EED. Dieses Gremium besteht aus einem Vorstand sowie Vertreterinnen und Vertreter aller Arbeitseinheiten und der Gleichstellungsbeauftragten. Ein weiteres von der Strategie definiertes Ziel ist es Gender-Kompetenz als professionelles Wissen bei der Umsetzung von Programmen einzusetzen. Deswegen soll, laut Genderstrategie, eine „kontinuierliche Fortbildung für Mitarbeitende auf allen Hierarchieebenen statt(finden)“. Die Laufzeit der Strategie war zunächst von 2006-2010 befristet. Nach einer Evaluierung[3] wurde der Empfehlung entsprochen, diese bis 2013 zu verlängern. Das Beispiel der Genderstrategie des EED verdeutlich gut, was mit GM erreicht wird: Der EED hat als Organisation die Strategie Gender Mainstreaming als einen laufenden Lernprozess angelegt, der sich langfristig in die Verfahren und Strukturen einer Organisation einschreiben soll – dabei ist die Umsetzung von GM ein Zweck, der dem Ziel der Geschlechtergerechtigkeit dient.


Fußnoten

1.
Der EED und Brot für die Welt wurden unter dem Namen „Brot für die Welt – Evangelischer Entwicklungsdienst“ im Jahr 2012 fusioniert, die Ausführungen hier beziehen sich auf den EED vor der Fusion.
2.
http://www.brot-fuer-die-welt.de/fileadmin/mediapool/2_Downloads/Ueber-uns/EED_BfdW_Genderstrategie_07.pdf
3.
http://www.brot-fuer-die-welt.de/fileadmin/mediapool/2_Downloads/Ueber-uns/1203111_Bericht_Evaluation_Genderstrategie_web.pdf
Creative Commons License Dieser Text ist unter der Creative Commons Lizenz veröffentlicht. by-nc-nd/3.0/de/
Der Name des Autors/Rechteinhabers soll wie folgt genannt werden: by-nc-nd/3.0/de/ Autor: Regina Frey für bpb.de

 
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