Japan 255

5.4.2002 | Von:

Wirtschaftliche Strukturen

Faktoren

Spitzentrio der ErfinderSpitzentrio der Erfinder
Im Westen wird viel über den sagenhaften Erfolg der japanischen Unternehmen gerätselt. Hierbei werden Schlagworte wie "kulturelle Spezifika", "schlankes Management" und "hohes Arbeitsethos" genannt und nicht selten mißverstanden, während andere Faktoren häufig übersehen werden. Im wesentlichen läßt sich die Stärke der japanischen Wirtschaft mit drei Besonderheiten erklären, die Organisation und Zusammenspiel der verschiedenen Akteure kennzeichnen:
  • die "Kultur" innerhalb des einzelnen Unternehmens,

  • die Arbeitsteilung zwischen den Unternehmen und

  • die enge Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft, Politik und Bürokratie.´


Unternehmenskultur

Kollege RoboterKollege Roboter
Wenn von der besonderen japanischen Unternehmenskultur die Rede ist, sind in der Regel große Firmen gemeint, also die Repräsentantinnen des japanischen Erfolges. Kleinere Betriebe streben zwar das gleiche Ideal an, sind aber weniger streng organisiert.

Management und Belegschaft in einem Großunternehmen verstehen sich als eine geschlossene Einheit, in der es auch keine Unterscheidung zwischen Arbeitern und Angestellten gibt. Diese Abschottung der Firmen ist möglich, weil die Arbeitnehmer nur auf Betriebsebene organisiert sind (Betriebsgewerkschaften) und der Arbeitsmarkt sehr stark auf das Unternehmen begrenzt ist. Das bedeutet, daß vorzugsweise Berufsanfänger ohne spezifische Berufsqualifikation eingestellt werden, diese in und für die Firma ausgebildet werden und Führungsposten fast ausschließlich mit eigenen Mitarbeitern besetzt werden. Der Karriereverlauf sowie die Entlohnung der Angestellten sind eng mit dem Alter und der Dauer der Betriebszugehörigkeit gekoppelt. Daher überholt nur sehr selten ein jüngerer Mitarbeiter einen älteren auf der Karriereleiter (Senioritätsprinzip). In jüngster Zeit gewinnt allerdings die individuelle Leistung an Bedeutung.

Fit für BitsFit für Bits
Quereinsteiger werden selten als Stammarbeiter eingestellt, sondern als Leih-, Teilzeit- oder befristet Beschäftigte. Als solche erhalten sie weder Sondervergütungen noch genießen sie die weitreichende Beschäftigungssicherheit. Diese bedeutet allerdings nicht, daß Stammarbeiter grundsätzlich unkündbar sind oder daß ihnen bis zum Ruhestand ein bestimmter Arbeitsplatz garantiert ist. Sie müssen vielmehr häufige Versetzungen mitunter in andere Landesteile oder auch auf schlechtere Posten hinnehmen, die die Unternehmen bei Konjunkturschwankungen oder Veränderungen der Firmenstrategie anordnen. Solange allerdings die Stammbelegschaft nicht entlassen wird, kann sich das Management dabei gewöhnlich auf die Kooperation der Betriebsgewerkschaften verlassen.

Die hohe Arbeitsplatzsicherheit und die finanziellen Vergünstigungen gelten nur für die regulären Vollzeitangestellten (in der Regel Männer) in den Großunternehmen. Das bedeutet, daß nur rund 30 Prozent der japanischen Beschäftigten von den vielgepriesenen Beschäftigungsbedingungen profitieren, während der Großteil unter schlechteren und unsicheren Bedingungen arbeitet. Durch das Arbeitsstandardgesetz sind ihre Arbeitszeiten, Mindestlöhne usw. zwar gesichert. Um eine Anpassung an die privilegierte Minderheit zu erreichen, fehlt den schlechter gestellten Arbeitnehmern jedoch eine schlagkräftige Organisation. In jüngerer Zeit wurden einige überbetriebliche Gewerkschaften gegründet, die bestimmte Berufe oder Sparten vertreten, doch bislang stellen sie noch eine sehr kleine und schwache Kraft dar.

Zu den Besonderheiten des japanischen Managements gehört auch, daß man versucht, möglichst viele Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen zu beteiligen, damit alle die Umsetzung mittragen. Das bedeutet, daß eine Entscheidungsvorlage so lange herumgereicht und abgeändert wird, bis alle mit ihrem Namensstempel ihre Zustimmung dokumentiert haben. Dieses Procedere ist zunächst zwar zeitaufwendig, dafür geht die Umsetzung anschließend gewöhnlich umso schneller, weil niemand mehr Einwände hat. Ein anderes Mittel, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in die Geschäftsabläufe einzubeziehen, ist die ständige Aufforderung an jeden einzelnen, Vorschläge zur Verbesserung von Arbeitsabläufen zu machen. Beide Methoden stärken die Identifikation mit der Firma, die dann mit einem hohen Arbeitseinsatz rechnen kann. Auf diese Weise kann die Firma also ständig effizienter werden und gleichzeitig die Motivation ihrer Mitarbeiterschaft erhöhen.

Duale Wirtschaftsstruktur

So wie es im einzelnen Unternehmen eine klare Teilung zwischen Stammarbeitern und Randbeschäftigten gibt, ist auch die gesamte Wirtschaftsstruktur in zwei sehr unterschiedliche Bereiche geteilt: Auf der einen Seite gibt es einen kleinen Kern von leistungsstarken Großunternehmen - die oft weltweit bekannt sind - und auf der anderen Seite existieren zahllose "kleinere und mittelgroße Unternehmen" (KMU), die mehr oder weniger abhängig von ihren großen Abnehmern sind. Über 95 Prozent der japanischen Betriebe sind KMU, rund dreiviertel der japanischen Beschäftigten sind hier tätig. Zwischen den beiden Gruppen gibt es ein scharfes Gefälle hinsichtlich Produktivität, Profitabilität, Lohnniveau, Arbeitsplatzsicherheit und auch Prestige.

Die japanischen Hersteller haben in der Regel eine ziemlich konstante, große Gruppe von Zulieferern, die ihrerseits in mehrere Stufen unterteilt sind. Je tiefer die Zulieferstufe, desto kleiner ist die Firma und desto schlechter sind gewöhnlich die Arbeitsbedingungen. Die gesamte Gruppe hat die Form einer Pyramide, an deren Spitze der Hersteller steht. Dieser stellt selbst einen viel geringeren Teil der Fertigung her als westliche Hersteller, bezieht also viele Teile und Vorprodukte von außen. Die Geschäftsverbindungen mit den Zulieferern bestehen über viele Jahre und werden auch in Krisenzeiten nicht einfach gekappt. Vielmehr bieten die Abnehmer den Zulieferern oft technische, personelle oder auch finanzielle Hilfe. Für die Zulieferer bedeutet diese Konstanz eine große Sicherheit, und sie nehmen dafür in Kauf, daß der Abnehmer Preis- und Lieferbedingungen quasi diktiert. Dieser wälzt seine Produktionsschwankungen auf die kleinen Betriebe ab und kann dadurch seine eigenen Kapazitäten erhalten. Nicht selten werden sogar überflüssig gewordene Arbeitnehmer in die Zulieferbetriebe "ausgeliehen", ein Mittel, mit dem das Großunternehmen unpopuläre Entlassungen vermeiden kann. Die Großunternehmen nutzen folglich bewußt die Schwäche der Kleinbetriebe und die Kostenunterschiede aus, um selbst kostengünstig und rentabel arbeiten zu können.

Der Erfolg der namhaften japanischen Hersteller wäre ohne diese Arbeitsteilung und die Kleinbetriebe als Puffer nicht möglich gewesen. Die Zweigeteiltheit sowohl der einzelnen Unternehmen als auch der Industrie im Ganzen führt dazu, daß die japanische Gesellschaft ebenso in verschiedene soziale Schichten unterteilt ist wie die anderer Länder. Die weniger gutgestellten Arbeitnehmer versuchen zwar, in ein Großunternehmen mit besseren Konditionen zu kommen, aber die Unterschiede werden insgesamt nicht als so kraß empfunden, daß sie soziale Konflikte auslösen würden. Außerdem sind auch unsichere Arbeitsverhältnisse oder eine Stelle in einem kleineren Unternehmen immer noch mit einer Beschäftigung als solcher verbunden. Und darüber wiederum mit einem sozialen Status, der stark von Beruf und Arbeit abhängt. Nur sehr wenige fallen ganz aus diesem Raster der Normalität, sei es als Arbeitslose oder gar als Obdachlose. Diese Wahrnehmung spiegelt sich darin wider, daß sich über 90 Prozent der Japaner als Angehörige der Mittelschicht bezeichnen.

"Eisernes Dreieck"

Japans Erfolg wird oft mit der engen Verquickung von Wirtschaft, Politik und Bürokratie erklärt. Die Bezeichnung "Japan Incorporated" soll andeuten, daß alle Gruppen gemeinsam am gleichen Ziel arbeiten, nämlich dem Nutzen der Nation. Auf diese Weise entsteht der Eindruck einer politischen Geschlossenheit und Interessenharmonie, die in Wirklichkeit nicht besteht. Dabei wird der Einfluß des Staates im Westen allerdings sowohl von den Kritikern der engen Verquickung als auch von Bewunderern einer kontrollierenden Wirtschaftspolitik oft überschätzt.

Ein Instrument des Staates ist die "Industriepolitik", der man in Japan grundsätzlich, auch innerhalb der Wirtschaft, positiver gegenübersteht als in Deutschland. In der Aufbauphase nach 1945 war die Industriepolitik schlicht auf Wachstum und auf wenige Industriezweige ausgerichtet. Die enge Zielrichtung und die Tatsache, daß der Staat zugleich über die Verteilung der meisten Investitionsmittel verfügte sowie den Außen- und Devisenhandel kontrollierte, trugen zum Erfolg der Industriepolitik und zum Ruhm des hauptverantwortlichen MITI (Ministerium für Industrie und Handel) bei. Viele Entscheidungen basierten jedoch nicht auf Gesetzen, sondern auf Konsens der Beteiligten, so daß das MITI auf die Kooperation der Industrieunternehmen angewiesen war. Falls ein Unternehmen eine Anweisung des MITI ignorierte, wurde es jedoch zuweilen dadurch gemaßregelt, daß es bei staatlichen Aufträgen benachteiligt behandelt wurde. Zuweilen widersetzen sich Unternehmen aber auch erfolgreich, beispielsweise als das MITI Mitte der sechziger Jahre Fusionen in der Autobranche empfahl, um übermäßige Konkurrenz zu vermeiden. Die Hersteller weigerten sich und bauten die Branche in ihrer heutigen, erfolgreichen Gestalt aus.

Seit den siebziger Jahren wurden die einzelnen Unternehmen stärker - zum Beispiel durch internationale Verflechtungen - und die beteiligten Branchen wurden zahlreicher, so daß die kontrollierende Gestaltung der Industriepolitik schwieriger wurde. Heute gilt das MITI vorrangig als Koordinator von unterschiedlichen Interessen und als Gestalter der Rahmenbedingungen. Es ist maßgeblich bei der Formulierung von wirtschaftsrelevanten Gesetzen beteiligt, benennt und fördert die Wachstumsbranchen der Zukunft und versucht gleichzeitig, den Abbau von schwindenden Branchen sozialverträglich zu gestalten. Neben zahllosen Gesetzen, Vorschriften und Auflagen bedient sich der Staat der informellen administrativen Lenkung, um bestimmte Forderungen durchzusetzen. Diese Anweisungen sind zwar nicht rechtsverbindlich, dennoch meistens äußerst wirksam, da nur wenige Unternehmen es wagen, den Unmut der Verwaltung auf sich zu ziehen.

Elitebeamte und Wirtschaftsführer (sowie auch Politiker) sind oftmals Absolventen der gleichen Universität und pflegen und nutzen diese persönlichen Kontakte über Jahrzehnte. Gleichzeitig wechseln viele Spitzenbeamte nach ihrer Pensionierung in Privatunternehmen und übernehmen dort "Beraterfunktionen". Die Unternehmen erhalten dadurch Zugang zu den internen Abläufen in den Ministerien und die Beamten bessern durch diese "Vom Himmel herabsteigen" (oder amakudari) genannte Praxis ihre Pension auf.

Diese Vernetzung fördert nicht selten Bestechlichkeiten, wie in zahlreichen Skandalen deutlich wurde. Im Zuge der Verwaltungsreform und der Entbürokratisierung der Wirtschaft soll der Einfluß der Beamten eingeschränkt werden. Solange jedoch die personellen Verbindungen existieren, wird das "eiserne Dreieck" nicht in unabhängige und gleichstarke Einzelteile auseinanderfallen.

Informatisierung in Japan

Petra Plate

Die japanische Informationsindustrie kann auf fast allen Gebieten wettbewerbsfähige Produkte vorweisen. Vor allem im Gebrauch von Personalcomputern und Netzen ist der japanische Inlandsmarkt jedoch lange Zeit zurückhaltend geblieben, während sich in den achtziger Jahren in den USA der Trend zu Personalcomputern immer mehr durchsetzte. In Japan wurden PCs zunächst kaum benötigt, denn die für sie entwickelte amerikanische Paketsoftware konnte in Japan nicht eingesetzt werden. Ihre für die Darstellung von nur etwa 80 Buchstaben und Zeichen vorgesehene amerikanische Technik reichte nicht aus, um die vielen tausend Bedeutungszeichen der japanischen Schrift zu verarbeiten.

Bis in die siebziger Jahre konnte Japanisch nicht maschinell geschrieben werden, daher wird die geschäftliche Korrespondenz gewöhnlich auch heute noch handschriftlich geführt. Zur Übertragung von Handschrift und Skizzen eignet sich das Telefaxgerät. Als die Technologie zur elektronischen Verarbeitung der japanischen Sprache entwickelt war, wurde das Softwareprogramm dafür fest in ein weiteres Gerät installiert: die elektronische Schreibmaschine. Wo japanische PCs eingesetzt wurden, meist in der Forschung und Entwicklung, verwendeten sie nur anwendungsspezifische Software japanischer Hersteller, da sie mit amerikanischen Systemen nicht kompatibel sind.

Da Telefax und Schreibmaschine zusammen mit den leistungsfähigen Zentralcomputern zunächst alle Aufgaben erfüllten, hat die japanische Geschäftswelt erst sehr spät begonnen, für die Mitarbeiter Personalcomputer anzuschaffen. Erst die neuen Anwendungen, durch die die Übertragung der weltweit verbreiteten PC-Betriebssysteme auf Japanisch und vor allem durch Computer-Kommunikationsnetze möglich werden, machen den Gebrauch von PCs erforderlich. Daher holt die japanische Industrie jetzt die Entwicklung von Systemsoftware nach, während sie ihren Inlandsmarkt für Informationstechnik mit den großen amerikanischen Konkurrenten teilen muß.

Quellentext

Zweifel an der Technologie wächst

DIE ZEIT: Seit Menschengedenken leben die Japaner mit der ständigen Gefahr von Naturkatastrophen: Erdbeben, Sturmfluten, Taifune und Vulkanausbrüche suchen das Inselreich in regelmäßigen Abständen heim. Prägen diese Naturerfahrungen heute noch die Menschen?

Shuichi Kato: Im Prinzip leben die Japaner in der Gegenwart und denken nicht viel an die ferne Zukunft. Das hängt mit der Natur der Katastrophen zusammen: Man kann vor ihnen nicht fliehen. Sie sind ein Teil der Lebensbedingungen. Generationen hatten keine andere Wahl, als sich damit abzufinden. Ihnen fehlt deshalb die ständige Angst, die viele Europäer befällt, wenn sie in Japan leben. […]

ZEIT: Hängt es mit Katastrophenerlebnissen wie in Kobe zusammen, wenn die Japaner immer bereit erscheinen, Altes durch Neues zu ersetzen - wie etwa bei dem zügigen Abbau der Kohleindustrie und dem ebenso raschen Aufbau der Elektronikindustrie?

Kato: Das ist eine philosophische Frage. Die japanische Weltanschauung meint, daß sich im menschlichen Leben oder in dieser Welt alles ständig ändert. Es gibt keine Permanenz. Vielleicht läßt sich diese Lebensauffassung zum Teil aus der bewegten Natur erklären, sicherlich hat sie auch mit dem Buddhismus zu tun. Wie oft die Stadt Edo, das spätere Tokio, völlig abbrannte und wiederaufgebaut wurde, läßt sich heute kaum mehr sagen. Sogar Millionenstädte wurden vor diesem Jahrhundert nicht als etwas Dauerhaftes errichtet.

Symbolisch steht dafür Chasitsu, das Teehaus. Es ist so leicht gebaut, daß es mit dem Taifun einfach wegfliegt. Das Teehaus verfügt ganz bewußt über keine Widerstandskraft gegen die Natur. Diese Haltung gegenüber der Umwelt führt wesentlich dazu, daß man bereit ist, alle radikalen Änderungen zu akzeptieren - bis hin zur Resignation. Natürlich gab es ähnliche Denkweisen seit Heraklit auch in Europa - doch die zählten nie zur Hauptströmung.

ZEIT: Aber inzwischen versuchen doch auch die Japaner Häuser zu bauen, die weit mehr als hundert Jahre stehen, etwa das angeblich so erdbebensichere neue Tokioter Rathaus.

Kato: Solche Versuche gibt es, doch sie bergen keine wirkliche Zukunftsvision. Deshalb wird die Regierung nie in der Lage sein, eine wirklich erdbebensichere Stadt aufzubauen. Hier zeigt sich die negative Seite unserer Philosophie.

ZEIT: Dennoch stehen Architektur, Kunst und Literatur in Japan der europäischen Kultur auf ihre Weise nicht nach.

Kato: Beide Philosophien können ungeheuer kreativ sein. Den Unterschied sehe ich bei den Naturwissenschaften. In Europa entspringen sie dem Versuch, die Natur zu beherrschen: also nicht Anpassung der Natur wie in Japan. Das Verhältnis der Europäer zur Natur ist ein analytisches. Die Natur ist Gegenstand des Wissens, man sucht in ihr nach allgemeingültigen Regeln, was impliziert, immer nur einen Teil des Ganzen zu sehen. Die japanische Haltung gegenüber der Natur als Gegenstand neigt dagegen immer noch zu einer ganzheitlichen Betrachtung. […]

Nach dem Unfall von Tschernobyl hat man hier gesagt: Wir können es besser als die Russen. Nach dem Erdbeben von Los Angeles, bei dem eine große Brücke einstürzte, haben die hiesigen Experten gesagt: Das könnte bei uns nicht passieren. Die Japaner vertrauten bislang ihrer Technologie und waren stolz darauf. Erst mit dem Erdbeben von Kobe ist zum ersten Mal der Zweifel aufgetaucht, ob man der eigenen Technologie noch vertrauen kann. Mit den Trassen der berühmten Superschnellzüge, die seit 1962 ohne Unfall fuhren, wurde in Kobe ein maßloses Überlegenheitsgefühl zerstört. Das ist eine gute Sache, wahrscheinlich die wichtigste Lehre aus dem Erdbeben.

Tatsächlich haben die Japaner in solchen Krisensituationen eine gewisse Flexibilität bewiesen, ihre eigenen Fehler zu korrigieren. Aus diesem Grund ist die Luft in Tokio heute wieder erstaunlich sauber - eine Folge der Reaktion auf die Smogkatastrophen zu Beginn der siebziger Jahre. In Europa reagiert man in solchen Lagen oft weniger flexibel und neigt zum Insistieren. Das liegt an der im Grunde stärkeren Technologieorientierung. Zwar besitzt Japan ein übertriebenes Vertrauen und manchmal eine geradezu naive Begeisterung für Technologie, aber das ist neu und nicht Teil der Tradition. Zwar denkt man in Europa inzwischen technologiekritisch und besitzt nicht mehr das vollkommene Vertrauen in die neuen Errungenschaften - aber bei Schwierigkeiten setzt sich der traditionelle, technologische Lösungsansatz in aller Regel immer noch durch.

Europa hat eine viel längere Technologiegeschichte, und die auf dieser Entwicklung aufbauenden Denkweisen sitzen viel tiefer. In Japan könnte man dagegen sagen: Nun ist das technologische Zeitalter vorbei, und wir machen etwas anderes. Die Technologie hat also noch nicht die tiefsten Schichten des Bewußtseins erreicht. In diesem Sinne ist man in Japan flexibler.

Georg Blume und Chikako Yamamoto, "Das Gefühl der Überlegenheit ist zerstört", in: Die Zeit vom 27. Januar 1995.

Der Interviewte, Jahrgang 1919, machte den ständigen Neuanfang zum Lebensprinzip. Er ist einer der führenden japanischen Nachkriegsintellektuellen.

Perspektiven

Das 21. Jahrhundert wird für Japans Wirtschaft tiefgreifende Veränderungen bringen, die Mitte der neunziger Jahre bereits erkennbar sind. Erstens wird die verarbeitende Industrie in der Gesamtwirtschaft noch weiter an Bedeutung verlieren, während der Dienstleistungsbereich seinen Stellenwert ausbauen wird. Bis zum Jahr 2000 soll der Servicesektor 64,9 Prozent zum Bruttoinlandsprodukt beitragen (1993 waren es 60,4 Prozent), während die Industrie von 27,7 Prozent auf 23,7 Prozent absinken wird. Der bisherige Erfolg Japans beruhte fast ausschließlich auf seiner leistungsstarken Industrie, in deren Schatten der Servicebereich bis heute wenig produktiv arbeitet.

Beispiel Handel: Das Distributionsnetz ist mehrstufig und ineffizient organisiert. Dadurch bietet es zwar viele Arbeitsplätze, verursacht aber zugleich sehr hohe Verbraucherpreise, da auf jeder Handelsstufe eine bestimmte Gewinnmarge aufgeschlagen wird. Außerdem ist im Dienstleistungssektor insgesamt die Marktliberalisierung noch nicht so weit fortgeschritten wie in der Industrie, das heißt in einzelnen Branchen sind die Unternehmen praktisch vor ausländischer oder auch vor zuviel inländischer Konkurrenz geschützt.

Die eingeleitete Deregulierung soll die Unternehmen zu mehr Marktwirtschaftlichkeit zwingen, somit die Effizienz steigern und die Unternehmen auch international wettbewerbsfähig werden lassen. Dieser Prozeß ist mit Kostensenkungen verbunden und wird sicher auch Arbeitsplätze kosten, etwa in Einzel- und Großhandelsgeschäften. Auf der anderen Seite soll der Dienstleistungsbereich diejenigen Arbeitskräfte aufnehmen, die in der verarbeitenden Industrie abgebaut werden (rund eine Million bis zum Jahr 2000) und sogar neue Beschäftigung schaffen. Deshalb sollen neue Dienstleistungen gefördert werden, im Telekommunikations- und Informationsbereich, aber auch im pflegerischen und freizeitverbundenen Bereich. Weltweit werden hier die Wachstumschancen gesehen, einerseits aufgrund der technischen Entwicklung und andererseits aufgrund der Notwendigkeiten bei einer alternden Gesellschaft. In Japan gibt es in den genannten Bereichen bislang ein klares Defizit. In diesem Zusammenhang wurde an anderer Stelle bereits von unzureichenden Betreuungs- und Pflegeeinrichtungen für Kinder und alte Menschen sowie von der geringen Informatisierung gesprochen. Durch den Nachholbedarf und durch die schnelle Alterung der Bevölkerung vergrößern sich die Wachstumspotentiale noch.

Wegen der sinkenden Geburtenrate wird die Erwerbsbevölkerung in naher Zukunft schrumpfen und der Anteil der erwerbstätigen alten Menschen und der Frauen ansteigen. Zugleich werden immer mehr Menschen in Teilzeit- oder befristeten Arbeitsverhältnissen tätig sein und das Ideal der Dauerbeschäftigung wird an Bedeutung verlieren.

Die Regierung erstellt optimistische Prognosen für die neuen Wachstumsbranchen und versucht, die Weichen für eine möglichst reibungslose Umstellung zu stellen. Dabei kann beispielsweise das MITI als Koordinator Unterstützung leisten. Allerdings ist auch ein Umdenken in der Gesellschaft, bei Unternehmen wie bei Beschäftigten, notwendig. Die Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen müssen sich darauf einstellen, daß ihre Beschäftigung mehr von der individuellen Leistung abhängt und deshalb ihre persönliche Qualifizierung ausbauen. Auf der anderen Seite müssen die Unternehmen entsprechende Bewertungsmaßstäbe aufstellen und insgesamt offener für Arbeitskräfte "von außen" werden, damit Arbeit und Arbeitskräfte gesamtwirtschaftlich möglichst effizient und sozialverträglich verteilt werden können.