Menschen drängen sich zur Weihnachtszeit in der Fußgängerzone von Essen.

31.5.2012 | Von:
Martin Heidenreich
Sascha Zirra

Neue Organisationsformen von Arbeit

Die "Europäische Stiftung zur Verbesserung der Arbeits- und Lebensbedingungen" führt alle fünf Jahre eine Befragung der Beschäftigten zu ihren Arbeitsbedingungen durch. Dabei lässt sich feststellen, dass die Entscheidungsspielräume größer geworden sind. Zudem ist eine höhere Forderung an Eigenverantwortung und Lernbereitschaft zu erkennen.

Der Taylorismus, einst beherrschendes Konzept der industriellen Massenproduktion

Die industrielle Massenproduktion war durch eine weitgehende Arbeitsteilung zwischen "Hand- und Kopfarbeit", zwischen planenden, steuernden und ausführenden Tätigkeiten gekennzeichnet. Dies gilt insbesondere für die so genannte tayloristische Organisation der Arbeit, die von dem amerikanischen Ingenieur F. W. Taylor (1856 – 1915) entwickelt worden war. Sie ist gekennzeichnet durch eine kleinteilige Zerlegung von Arbeitsabläufen und eine Formalisierung von Arbeitsvorgaben und Bewertungsverfahren. Die erfahrungsgestützten Kenntnisse der Arbeiter wurden zusammengetragen, systematisiert und als Arbeitsanweisungen wieder in den Betrieb an die Arbeiter "zurückgespielt". Der Taylorismus stand für Zeitdruck und monotone, durch technische Anlagen vorstrukturierte Arbeitsabläufe.
Ein Beispiel für diese Organisationsform von Arbeit – die Charles Chaplin in den 1930er-Jahren zu dem Film "Moderne Zeiten" inspirierte – war die Massenproduktion von Automobilen. Diese Massenproduktion wurde 1913 in dem nordamerikanischen Werk Highland Park, in dem Henry Ford das zunächst auf handwerkliche Weise gefertigte Niedrigpreisauto "Model T" herstellte, perfektioniert. Inspiriert von den (De-)Montagebändern der Chicagoer Schlachthöfe wurde hier erstmals ein Fließband in der Autofertigung verwendet. Nicht mehr die Arbeiter bewegten sich, sondern ein Endlosband beförderte die jeweiligen Produkte zu den Arbeitsplätzen, an denen (in der Regel unqualifizierte) Arbeiter einfachste Teilarbeiten verrichteten. Dabei waren die einzelnen Maschinen so genau eingestellt, dass das Auto aus identischen, austauschbaren Teilen gefertigt werden konnte; eine manuelle Nacharbeit erübrigte sich. Damit konnte die für die Montage des Model T erforderliche Arbeitszeit ebenso wie die Preise gesenkt und der Absatz gesteigert werden.

Neue Konzepte der Arbeitsorganisation

In aktuellen Arbeits- und Managementkonzepten werden diese Organisationsformen von Arbeit – die die europäische Wirtschaft niemals so stark wie die amerikanischen Massengüterhersteller geprägt haben – grundlegend in Frage gestellt. Angesichts steigender Gemeinkosten wird die weitgehende Vorausplanung der Arbeit zurückgenommen. Gruppen- und Teamarbeit, Projektgruppen, Zielvereinbarungen, kontinuierliche Verbesserungsprozesse und die organisatorische und auch rechtliche Verselbständigung von Tätigkeiten zielen auf eine Rücknahme hierarchisch-bürokratischer Steuerungsformen. Das Leistungsvermögen und das Engagement vieler Mitarbeitergruppen werden zunehmend durch die Eröffnung von Entscheidungsspielräumen und die stärkere Einbeziehung in die Verantwortung für die Organisation und die Ergebnisse des eigenen Arbeitsbereichs sichergestellt. Von der "Organisationsspitze" werden nicht mehr konkrete Handlungsanweisungen formuliert, sondern allgemeine Ziele definiert. Diese können dann eigenständig von den organisatorischen Untereinheiten umgesetzt werden. Diese Zielvorgaben können monetärer Art sein (profit center); sie können sich aber auch auf konkrete Produktions- und Innovationsziele beziehen (etwa bestimmte, in Zielvereinbarungen festgeschriebene Produktionsziele, die Durchführung von Produkt- und Prozessinnovationen bei Projektgruppen oder Verbesserungsvorschläge bei Qualitätszirkeln). Solche Ziele können durchaus innerbetrieblich ausgehandelt werden; hierdurch erhöhen sich sowohl der Grad der Selbstverpflichtung als auch die Anforderungen an das Verhandlungs- und Kommunikationsgeschick der Beschäftigten. Diese Zielvereinbarungen verweisen darauf, dass Unternehmen von der direkten Steuerung organisatorischer Prozesse zu einer Kontextsteuerung übergehen: Zwar werden die allgemeinen Rahmenbedingungen und Ziele vorgegeben; wie jedoch diese Ziele zu erreichen sind, wird innerbetrieblich ausgehandelt. Von den Beschäftigten werden zunehmend abstrakteres Denkvermögen, Systemdenken, eine experimentelle Haltung zur Welt und die Fähigkeit und Bereitschaft zur Zusammenarbeit verlangt – und zwar keinesfalls nur von Akademikern.

Die Eröffnung dezentraler Handlungs- und Entscheidungsspielräume, die sich in einer Vielzahl neuer Organisationsformen konkretisiert (Qualitätszirkel, Gruppenarbeit und Projektgruppen), bedeutet nicht den Verzicht auf Hierarchie. Vielmehr werden hierarchische Anweisungs- und Kontrollbeziehungen durch horizontale und "diagonale" Aushandlungs- und Abstimmungsbeziehungen ergänzt. Dieses spannungsreiche Neben- und Miteinander verschiedener Koordinierungslogiken kann am besten am Beispiel von Projektgruppen illustriert werden. Zum einen müssen die Mitglieder die Interessen ihrer Bereiche im Auge behalten, zum anderen werden sie mit den Anforderungen und Zielen anderer Abteilungen konfrontiert und müssen zu gemeinsam getragenen Lösungen kommen. An die Stelle detaillierter Handlungsanweisungen und Kontrollen treten die Definition allgemeiner Ziele und Rahmenbedingungen und die Moderation betrieblicher Aushandlungsprozesse. Management wird zu einem sozialen Prozess, der zunehmend auf die Koordination, Regulation und Integration bereichsspezifischer, eigensinniger Praktiken abzielt.

Die Beurteilung der Arbeitsbedingungen durch die Beschäftigten

In einer alle fünf Jahre von der "Europäischen Stiftung zur Verbesserung der Arbeits- und Lebensbedingungen" durchgeführten Befragung werden unter anderem die kognitiven Arbeitsanforderungen, die Entscheidungs- und Handlungsspielräume der Beschäftigten, die betrieblichen Kontroll- und Koordinationsformen und die Zufriedenheit mit verschiedenen Facetten der Arbeit erfragt.

Die Entscheidungsspielräume sind größer geworden

Überraschend ist das hohe Niveau der 2005 wahrgenommenen Entscheidungsspielräume auf allen hierarchischen Ebenen: Weniger überraschend ist, dass die wahrgenommenen Arbeitsanforderungen und das Ausmaß der Selbstbestimmung am Arbeitsplatz bei Technikern, bei qualifizierten Experten, bei leitenden Angestellten und gehobenen Funktionären sehr hoch sind. 88,2 % dieser Gruppe sehen sich mit komplexen Aufgaben konfrontiert; 87,4 % müssen regelmäßig anspruchsvolle Probleme lösen und 83,4 % können es sich nicht leisten, auf Lernen zu verzichten. Entsprechend hoch sind ihre Entscheidungsspielräume: 60 – 80 % haben Einfluss auf die Reihenfolge der Tätigkeiten, das Tempo und die verwendeten Methoden. Aber auch etwa die Hälfte der ausführenden Beschäftigten (Hilfsarbeiter, Fabrikarbeiter, Facharbeiter, einfache Angestellte) geben an, dass sie mit unvorhergesehenen, komplexen Problemen konfrontiert werden und ihre Arbeitsmethoden ändern können.

Technische Vorgaben und organisatorische Kontrollen sind nach wie vor bestimmend

Eine erhebliche Bedeutung hat immer noch die technische Kontrolle, d. h. die maschinelle Vorgabe des Arbeitsrhythmus (20 %). Auch die hierarchische Kontrolle durch Vorgesetzte (33,9 %), die Einbindung in organisatorische Kooperationsstrukturen und die Vorgabe quantifizierter Mengen- und Qualitätsvorgaben (46,9 %) haben eine erhebliche Bedeutung für die Arbeitsweise der Beschäftigten. Insbesondere die klassischen Fach- und Fabrikarbeiter sind immer noch stark in hierarchisch-bürokratisch-technische Kontrollstrukturen eingebunden. Die Unternehmen verzichten somit keinesfalls auf eine Vorstrukturierung der Tätigkeiten und eine umfassende Ergebniskontrolle.

Allerdings verändern sich die Formen, in der Organisationen die Tätigkeit ihrer Mitarbeiter vorstrukturieren: Neben der klassischen hierarchischen und technischen Kontrolle hat die Abstimmung zwischen Kollegen und in Arbeitsteams eine überragende Bedeutung: 41,1 % bzw. 68,7 % der befragten deutschen Arbeitnehmer geben an, dass ihre Arbeitsgeschwindigkeit von der Tätigkeit ihrer Kollegen bzw. von den direkten Anforderungen anderer Menschen (etwa Kunden) abhängt. Eine höhere Eigenverantwortung der Beschäftigten geht also keinesfalls mit einem Verzicht auf organisatorische Kontrollen einher – wohl aber mit einem Formwandel: Organisatorische Regeln und Leistungsziele werden weniger durch Vorgesetzte und technische Anlagen als durch Kollegen und Kunden vorgegeben. Insbesondere im Dienstleistungssektor haben solche Kontakte zu Kunden und anderen externen Akteuren eine erhebliche Bedeutung. Dies verweist darauf, dass Marktanforderungen – neben technischen, hierarchischen und kollegialen Koordinationsformen – in erheblichem und zunehmendem Maße zur Steuerung organisatorischer Prozesse genutzt werden; sie sind eine wichtige Grundlage für die Eigensteuerung der Beschäftigten und damit für wissensbasierte Arbeitsformen.

Höhere Forderungen an Eigenverantwortung und Lernbereitschaft

42 % der befragten Arbeitnehmer wurden im Jahr vor der Befragung an organisatorischen Veränderungsprozessen beteiligt. Insbesondere Fach- und Führungskräfte kommen in den Genuss dieser betrieblichen Partizipationsangebote. Festgehalten werden kann, dass sich die Verantwortlichkeiten, die Entscheidungsspielräume und die anspruchsvolleren Aufgaben bei Selbständigen, betrieblichen Führungskräften und qualifizierten Experten konzentrieren. Komplementär hierzu werden jedoch auch einfachere Dienstleistungs- und Produktionsaufgaben in erheblichem Maße mit komplexen Problemen konfrontiert. Auch ausführend tätige Arbeiter und Angestellte übernehmen in erheblichem Maße Verantwortung für die Art, die Organisation und das Tempo ihrer Arbeit und sind mit komplexen Aufgaben und Lernanforderungen konfrontiert. Komplementär hierzu behalten organisatorische Vorgaben (technische, hierarchische, kollegiale und ergebnisbezogene Koordinierungsformen) einen wichtigen Stellenwert. Möglich wird eine stärkere Einbeziehung der Beschäftigten in die Verantwortung für die Organisation ihrer Arbeit zum einen durch einen direkten Kundenbezug der Tätigkeiten, zum anderen durch klare Ergebniserwartungen und drittens durch betriebliche Partizipationsangebote. Kundenkontakte, Ergebnisorientierungen und Partizipationschancen erweisen sich als wichtige Rahmenbedingungen für wissensbasierte Arbeitsformen.