Emma Maersk Klasse

Firmen im Fusionsfieber


29.6.2006
Ob es um Stahl, Medikamente oder Turnschuhe geht - ein Übernahmerausch ist quer durch alle Branchen über die Unternehmen gekommen. Die Rechnung geht aber nicht immer auf.

Mittal und Arcelor, Bayer und Schering, E.ON und Endesa, Linde und BOC, Adidas und Reebok – das sind nur einige Namen der derzeit geplanten oder bereits vollzogenen Fusionen.
(© Mick Vincenz)
Die aktuelle Fusionswelle schickt sich an, die der Jahre 1995 bis 2000 einzuholen. Wie das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung im April 2006 vorrechnete, betrug der Wert der in den letzten 12 Monaten weltweit abgeschlossenen Fusionen gut 2,6 Billionen Euro. Damit knüpft er an das Rekordjahr 2000 an, als das Transaktionsvolumen bei 3,4 Billionen Euro lag. Zwischenzeitlich hatten viele Konzerne wegen der Wirtschaftsflaute die Lust am Fusionieren verloren.

Dass so viele Unternehmen nun wieder an Übernahmen und Firmenzukäufe denken, zeigt, dass die Manager zuletzt in ihren Bilanzen kräftig aufgeräumt haben: Die Schulden wurden gesenkt und die Kassen der Konzerne haben sich gefüllt. Die Lust auf einen Einkaufsbummel wird zusätzlich durch die über lange Zeit sehr niedrigen Zinsen gefördert, denn so kommen die Unternehmen an billige Kredite

Gier oder Pflicht?



Dennoch können volle Kassen und niedrige Zinsen alleine den aktuellen Fusionsboom nicht erklären, schließlich gäbe es auch andere Dinge, die die Konzernchefs mit dem Geld anstellen könnten: Sie könnten zum Beispiel in neue Werke, Maschinen und vor allem Mitarbeiter investieren.

Wenn die Konzernchefs stattdessen lieber auf Übernahmen und Firmenzukäufe setzen, wird schnell das übersteigerte Ego einzelner Top-Manager als Motiv vermutet, zusammen mit dem Verlangen nach mehr Macht und höherem Einkommen. Die Paradebeispiele sind auch schnell bei der Hand, vielsagend wird dann auf DaimlerChrysler oder die Übernahme von Mannesmann durch Vodafone gedeutet – jene Fusion, bei der unter anderem die Motivation der involvierten Manager von Klaus Esser bis Josef Ackermann bis heute die Gerichte beschäftigt.

Auch wenn solche Motive wohl niemals völlig ausgeschlossen werden können, gibt es doch auch konkrete betriebswirtschaftliche Ziele für eine Fusion. Auf der strategischen Seite wird Marktmacht angepeilt, auf der finanziellen Seite sollen Kosten gespart werden. Beide Punkte greifen dabei meist ineinander und werden immer wieder gerne von Managern genannt, um Mitarbeitern und Aktionären eine Übernahme oder Fusion schmackhaft zu machen.

Auf die Größe kommt es an



Marktmacht spielt in vielen Branchen eine entscheidende Rolle, denn mit ihr können Konkurrenten elegant aus dem Weg geräumt werden. Zulieferer und Abnehmer müssen nach dem Takt des Platzhirsches tanzen. So hat die Übernahmeschlacht um den luxemburgischen Stahlkonzern Arcelor, die der Stahlriese Mittal für sich entscheiden konnte, auch ganz schlicht etwas mit den Branchengegebenheiten zu tun.

Die fünf weltgrößten Stahlunternehmen kamen bislang auf einen Marktanteil von 18 Prozent.
Die Top 10 Transaktionen weltweit im ersten Halbjahr 2006Die Top 10 Transaktionen weltweit im ersten Halbjahr 2006
Ihre Kunden und Zulieferer haben da vergleichsweise mehr Macht: Die fünf größten Autobauer kontrollieren etwa zwei Drittel des Marktes, bei den Erzherstellern ist die Konzentration noch größer. Hier kontrollieren drei Konzerne mehr als drei Viertel des Welthandels und nutzen diese Macht, um schon mal Preiserhöhungen von 70 bis 120 Prozent durchzusetzen. Gegen diese Oligopole können sich die Konzerne nur durch Größe behaupten – und hier ist die Übernahme von Arcelor für den indischen Stahlunternehmer Lakshmi Mittal der Schlüssel. Wird die vereinbarte Fusion mit Arcelor vollständig vollzogen und funkt kein Widersacher mehr dazwischen, wird sein Konzern mit den Luxemburgern zu dem mit Abstand größten Stahlkonzern der Welt mit einer beispiellosen Einkaufs- und Marktmacht verschmelzen. Fast schon überflüssig zu erwähnen, dass mit diesen Größenvorteilen auch die Kosten kräftig gesenkt werden können.

Bunte Paletten



Beliebtes Übernahmeziel ist auch die Erweiterung der eigenen Produktpalette – schließlich können so neue Märkte im In- und Ausland erobert werden. Organisches Wachstum, d.h. die eigene Entwicklung neuer Produkte ist für die Unternehmen oft mühsam und mit hohen Kosten und Risiken verbunden. Wenn das nötige Kleingeld da ist, ist der Zukauf bereits etablierter Marken die bequemere, risikoärmere und auf längere Sicht auch meist kostengünstigere Variante.

So hat sich der US-Konsumgüterriese Procter & Gamble schon seit einigen Jahren in den Kopf gesetzt, den Kosmetikmarkt zu erobern – dass sie etwas von Duracell-Batterien und Pampers verstehen, haben die Amerikaner schon zur Genüge bewiesen. Sie wollen jetzt dem französischen Kosmetikkonzern L´Oreal zeigen, dass auch sie es sich wert sind, in dem Geschäft, das weltweit gut 200 Milliarden Dollar ausmacht, mitzumischen. Auf der Suche nach geeigneten Übernahmekandidaten ist P&G im Jahr 2003 unter anderem in Darmstadt fündig geworden. Mit Wella hat sich der US-Riese nicht nur die Haarpflegeprodukte, sondern auch das Parfümgeschäft mit Marken wie Mexx, Puma und Bruno Banani gesichert.

Es muss aber nicht immer gleich die Eroberung neuer Märkte sein – manchmal genügt es den Unternehmen auch, die abgesteckten Claims zu verteidigen. Mit dem nach zähem Ringen mit Merck schließlich eroberten Schering-Konzern betritt Pharmakonzern Bayer weder Branchenneuland, noch wird das neue Paar im internationalen Vergleich zu den Top Ten der Pharmakonzerne gehören. Die zusammengerechnet knapp 15 Milliarden Euro Umsatz reichen gerade, um neuer deutscher Champion zu werden.

Doch mit den Berlinern kann der Pharmariese seinen eigenen Apothekerschrank gut auffüllen. Denn Bayer ist besonders auf Krebs- und Herz-Kreislauferkrankungen spezialisiert, während Schering mit Verhütungsmitteln, Hormonmedikamenten und Präparaten gegen Multiple Sklerose ein Nischenanbieter ist. Zudem kommen die beiden in der sehr teuren Pharmaforschung zusammen auf ein Jahresbudget von etwa 1,5 Milliarden Euro, was sie auch im internationalen Vergleich wettbewerbsfähig macht.

Gescheiterte Ehen



In der Theorie gibt es also viele gute Gründe für Unternehmen zusammenzugehen, um miteinander den globalisierten Märkten die Stirn zu bieten. In der Praxis sieht es jedoch oft anders aus: Nicht nur, dass die Firmenehen oft auf Kosten vieler Arbeitsplätze geschlossen werden, gut zwei Drittel aller Fusionen können auch betriebswirtschaftlich als gescheitert bezeichnet werden. Statt höhere Umsätze und Gewinne einzufahren, stehen die Unternehmen gemeinsam oft schlechter da als vorher. Beim Autokonzern DaimlerChrysler hat sich seit der Fusion im Jahre 1998 der Aktienkurs halbiert und der Nettogewinn ist jährlich im Schnitt um sechs Prozent gesunken. Auch der Allianz ging es nach der Übernahme der Dresdner Bank schlechter als vorher.

Bei der Ursachenforschung wird oft vorschnell vermutet, dass die Unternehmen bei der verlockenden Aussicht auf ein größeres Imperium schlicht und einfach die Risiken unterschätzt haben. In der Regel sind die Risiken den Firmen aber durchaus bewusst – sie können sich gegen sie jedoch nicht vollkommen absichern. So sind die tatsächlichen Synergieeffekte zwischen zwei Unternehmen nicht zu 100 Prozent vorhersehbar. Ein Grund dafür sind die Informationslücken. Zukünftige Partner versuchen zwar meist im Vorwege alles übereinander zu erfahren, für beide ist es jedoch ratsam, nicht alle Unternehmensgeheimnisse preis zu geben. Denn kommt es nicht zu einer Fusion, könnten die Informationen im Wettbewerb gegen die Unternehmen genutzt werden.

Zu den weiteren Fallstricken gehört das Wettbewerbsrecht – nicht immer sind die Kartellämter begeistert über die Vorhaben der Unternehmen. Auch eine unzureichende Finanzplanung oder inkompatible Unternehmenskulturen gehören zu den Klassikern des Scheiterns.

Lebensabschnittspartner gesucht



Da viele Unternehmen aufgrund der Risiken eine feste Beziehung scheuen, auf Größenvorteile aber nicht verzichten wollen oder können, suchen immer mehr von ihnen ihr Glück in flexiblen Partnerschaften. Die so genannten Strategischen Allianzen können in der Regel schneller aufgelöst werden, wenn sie sich nicht so entwickeln wie erhofft und sie erfordern meist auch geringere Investitionen.

Ganz ohne Risiko sind natürlich auch die Allianzen nicht – schließlich stecken die Firmen nicht nur viel Arbeit sondern vor allem auch ihr Wissen in die Partnerschaft. Und wenn es ganz schlecht läuft, kann sich der Partner die eigenen Ideen, sagen wir mal: "ausleihen". So sieht sich das Transrapid-Team ThyssenKrupp und Siemens nur wenige Jahre nach der Markteinführung in China einem chinesischen Konkurrenzmodell zu ihrer Magnetschwebebahn gegenüber.

Doch das Risiko nehmen viele Unternehmen auf sich. Die Alternative wäre entweder ganz auf den Eintritt in einen Markt zu verzichten, oder alles für teuer Geld selbst zu machen. Und so lässt beispielsweise Bayer Morphosys für sich forschen, Google arbeitet mit AOL zusammen und Nokia mit Siemens. Und wenn es ganz gut läuft, kann aus der Partnerschaft immer noch eine Firmenehe werden.



 

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