Young man with a rocket on his back (©Tijana/fotolia)

15.4.2016 | Von:
Christina Hoon

Management und Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen

Kennzeichen und Charakteristika

Versucht man, die Charakteristika, die spezifische "DNA" dieses Unternehmenstypus zu erkennen, wird deutlich, dass er sich im Spannungsfeld zwischen Unternehmen, Familie und Eigentum bewegt.[6] In den Prozessen der Entscheidungsfindung und der Interaktion folgt die Führung des Unternehmens einer rationalen, analytisch-ökonomischen Logik. Dazu kommt die Familie, die in Interaktion und Handeln insbesondere einer emotionalen und sozialen Logik unterliegt. Relevant ist schließlich die Gruppe der Eigentümer, die ihre eigenen, eventuell von der Familie oder vom Management abweichenden Interessen durchzusetzen versuchen. Innerhalb dieses Spannungsfeldes werden Entscheidungen wie beispielsweise über Nachfolge, Internationalisierung oder Investitionen auf Basis miteinander kollidierender Logiken getroffen, die häufig die Ursache für weitreichende Konflikte darstellen.

Die Frage nach der Abgrenzung zwischen Familienunternehmen und anderen ist schwer und die Liste der Kriterien lang.[7] Aber seit einigen Jahren stellt die sogenannte familiness im Sinne der Unternehmenskultur, der Werte und Normen der Unternehmerfamilie und deren emotionale Bindung an das Unternehmen ein zentrales Abgrenzungsmerkmal dar.[8]

In Deutschland entfällt der größte Anteil der Familienunternehmen auf kleine Betriebe, die insbesondere durch Handwerk, Handel und Gastronomie geprägt sind. In diesen Unternehmen sind Eigentum und Management häufig in einer Hand, wenn der Eigentümer des Unternehmens auch die Verantwortung für die Unternehmensführung trägt. Weitere Familienmitglieder sind involviert und helfen insbesondere in Krisenzeiten mit.

Mittelgroße Familienunternehmen stellen den sogenannten Mittelstand dar, wobei insbesondere die deutsche Industrie durch entsprechende Familienunternehmen geprägt ist. Sie stellen in ihren Märkten häufig sogenannte Hidden Champions dar und sind durch hohe Professionalisierung und Technologisierung gekennzeichnet. Im Sinne der "Enkelfähigkeit" sind diese Unternehmen daran orientiert, den Einfluss der Unternehmerfamilie langfristig zu bewahren. Die geringste Anzahl an Familienunternehmen ist in der Klasse der großen Unternehmen zu finden. In Deutschland sind sie insbesondere im Handel aktiv und in ihrer Struktur börsennotierten Konzernen ähnlich. Befinden sich Unternehmen seit Generationen im Familienbesitz, liegt das Eigentum oftmals in den Händen einer Familiendynastie, aus der nur wenige Familienmitglieder in direkter operativer Verantwortung stehen und Fremdmanager die Leitung des Unternehmens verantworten.

Neben dem finanziellen Vermögen stellt das Unternehmen für die Familienmitglieder auch ein sozio-emotionales Vermögen dar, hier geht es um Stolz, Reputation, Identität und Zusammenhalt. Aus der Perspektive der sozio-emotionalen Vermögenstheorie lässt sich daher erklären, dass Familienunternehmer Entscheidungen nicht allein aus einer finanziellen Risikoperspektive heraus treffen, sondern immer auch im Hinblick auf die Konsequenzen für das sozio-emotionale Vermögen beurteilen.[9] Entsprechend sind Familienunternehmer bereit, finanzielle Vorteile auszuschlagen, wenn mit diesen Entscheidungen das Risiko der Minimierung ihres sozio-emotionalen Vermögens einhergeht. Auch aus dieser Perspektive wird deutlich, dass Familienunternehmen eher langfristig orientiert sind.

Herausforderungen der Führung

Erfolgreiche Familienunternehmen werden gerne auf die Person des Gründers oder der Gründerin reduziert. Sie steht als heroischer Held an der Spitze des Unternehmens und gilt als der Motor der Aufwärtsentwicklung. Diese Great-man-Theorie galt insbesondere in den Führungstheorien lange als zentraler Erklärungsfaktor. Führungsforscher vertraten hier die Annahme, dass alles Unternehmerische von einer Person ausgeht und identifizierten Listen von Eigenschaften, die im Zusammenhang mit einem Unternehmenserfolg stehen. Diese umfassten physiologische Faktoren wie Körpergröße und Gewicht, aber auch Eigenschaften wie Durchsetzungswillen, Intelligenz und Selbstvertrauen.

In der aktuellen Forschung wird die These des heroischen Verhaltens Einzelner allerdings kritisch betrachtet. Vielmehr wird die Annahme vertreten, dass sich in komplexen und disruptiven, also sich sprunghaft und mit nicht prognostizierbaren Folgen verändernden Umwelten das Führungshandeln von Führungskräfteteams als Erfolgsfaktor darstellt. In dieser Perspektive wird Führung als shared leadership von einer Gruppe von Führungskräften gleichberechtigt verantwortet.

Abbildung 2: Ein FamilienunternehmenAbbildung 2: Ein Familienunternehmen
Shared leadership ist in Familienunternehmen sehr präsent und es ergeben sich dadurch Führungskonstellationen, die Familienunternehmen klar von anderen abgrenzen. Durch die Einbindung von Familienmitgliedern in das Management kommt es zum einen zu Konstellationen, die intergenerationell geprägt sind. Sie umfassen dann Teams von Vater oder Mutter mit Sohn oder Tochter, die gleichberechtigt die Führung übernehmen. Zum anderen entstehen intragenerationelle Konstellationen mit Mitgliedern aus dem engeren und weiteren Familienkreis. Hier übernehmen Geschwister oder Vetternkonsortien zu gleichen Anteilen Eigentum und Führungsverantwortung. Zu diesen Konstellationen kommen häufig Fremdmanager hinzu, die allerdings gleichberechtigte Mitglieder im Führungsteam sind.

Während Führungsduos oder Führungstrios auch an der Spitze von anderen Unternehmen agieren, stellen Familienführungsteams eine Besonderheit dar. Nicht selten ergeben sich so durch engen Zusammenhalt, hohe Loyalität und starke Identifikation bedingte Vorteile. Allerdings sind diese Konstellationen auch mit Herausforderungen verbunden, die aus Geschwisterrivalitäten oder der Gefahr des Herüberschwappens familiärer Probleme resultieren können. Und es stellt sich die Frage, wie externe Führungskräfte in verantwortliche Positionen in Familienunternehmen integriert werden können und welche Unterstützungsmechanismen nötig sind, damit Frauen öfter als bisher das Familienunternehmen übernehmen. Wenn mehrere Führungskräfte aus verschiedenen Generationen zusammentreffen, müssen zudem nicht nur Macht- und Entscheidungsbefugnisse geteilt, sondern oftmals auch unterschiedliche Führungsstile synchronisiert werden. Insgesamt ist in der Forschung noch wenig darüber bekannt, wie sich erfolgreiche Zusammenarbeit in Familienführungsteams herausbildet, welche Mechanismen und Instrumente sie unterstützen könnten und welche Auswirkungen sie auf der Beschäftigtenebene sowie auf der Unternehmensebene haben.

Human Resource Management

Der Umgang mit den sogenannten Humanressourcen und die Instrumente professionellen Personalmanagements sind überwiegend für große Unternehmen erforscht. Nur einzelne Studien untersuchen bislang Familienunternehmen auf unterschiedliche Managementpraktiken und zeigen, dass gerade bei kleineren und mittleren zunehmender Bedarf besteht, die personalwirtschaftlichen Funktionsbereiche zu professionalisieren. Hierzu gehört nicht nur die systematische Auswahl von (Fach)Personal, sondern auch die Bindung der Beschäftigten an das Unternehmen und deren gezielte Aus- und Weiterbildung. Professionalisierungsbedarf besteht auch mit Blick auf die Auswahl und die Entwicklung von Führungskräften. Insbesondere in disruptiven Umwelten ist es immer schwerer zu definieren, welche zukünftigen Anforderungen an das Personal zu stellen sind. Immer weniger Arbeitsplätze haben eine klare Aufgabenbeschreibung, aus denen sich Personalentwicklungsbedarfe ableiten lassen. Insbesondere für Führungskräfte lässt sich heute nur vage bestimmen, welche Aufgabenbereiche in der näheren Zukunft relevant sind. Für Unternehmen ist somit die Konzeptionierung der Führungskräfteentwicklung wie eine Mission zum Mars. Das Ziel ist definiert, aber was beim Betreten von unbekannten Märkten mit innovativen Produkten und neuen Kundengruppen zu erwarten ist und was Führungskräfte können müssen, um das Unternehmen in dieser Mission bestmöglich zu unterstützen, ist noch ungewiss.

Bei der Gestaltung des Human Resource Managements (HRM) müssen sich Familienunternehmen also weiter professionalisieren. Allerdings reicht die simple Imitation dessen, was andere Unternehmen machen, nicht aus. Erforderlich ist die Ausrichtung an den idiosynkratischen und damit unverwechselbaren Charakteristika des Familienunternehmens. Hierzu kommt, dass reines Command-and-control-Verhalten nicht genügt, um Unternehmen heute zu navigieren.

Die Führung von Familienunternehmen braucht klare interne und externe Kommunikation. Hierzu zählt insbesondere die kontinuierliche Kommunikation der Werte und Verhaltensmuster, die das Unternehmen einzigartig machen.[10] Professionalisierung bedeutet in diesem Fall aber auch, diese familiness kontinuierlich zu entwickeln und damit zu einem identitätsstiftenden Wettbewerbsfaktor auszubauen. In Familienunternehmen erfolgt die Identitätsbildung über die Unternehmerfamilie. Sie ist das Gesicht des Unternehmens und kann über die eigene Historie nicht nur bei den Beschäftigten, sondern auch bei Kunden, Lieferanten und anderen Anspruchsgruppen starke Identifikationspotenziale aufbauen. Daher gilt es, sich der eigenen familiness bewusst zu werden, diese in klare Botschaften zu verpacken und kontinuierlich zu kommunizieren. So tritt beispielsweise der Babykosthersteller Claus Hipp in Werbespots selbst als Markenbotschafter auf, oder die Unternehmensmarke wird – wie bei dem Fleisch- und Wurstwarenhersteller Rügenwalder Mühle – ausdrücklich als traditionsreiches Familienunternehmen kommuniziert. Das imposanteste Beispiel ist allerdings das Familienunternehmen IKEA, dessen Kunden Mitglieder der "Ikea Family" werden können.

Fußnoten

6.
Vgl. Renato Tagiuri/John A. Davis, Bivalent Attributes of the Family Firm, in: Family Business Review, 9 (1982) 2, S. 199–208.
7.
Vgl. Birgit Felden/Andreas Hack, Management von Familienunternehmen. Besonderheiten, Handlungsfelder, Instrumente, Wiesbaden 2014.
8.
Vgl. Allison W. Pearson/Jon C. Carr/John C. Shaw, Toward a Theory of Familiness: A Social Capital Perspective, in: Entrepreneurship Theory and Practice, 32 (2008), S. 949–969.
9.
Vgl. Pascual Berrone/Cristina Cruz/Luis R. Gomez-Mejia, Socioemotional Wealth in Family Firms: Theoretical Dimensions, Assessment, and Agenda for Future Research, in: Family Business Review, 25 (2012) 3, S. 258–279.
10.
Vgl. David G. Sirmon/Michael H. Hitt, Managing Resources: Linking Unique Resources, Management, and Wealth Creation in Family Firms, in: Entrepreneurship Theory and Practice, 27 (2003) 4, S. 339–358.
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