dpa, Digitalisierung, 1985

29.4.2016 | Von:
Andreas Boes
Tobias Kämpf

Digitalisierung und "Wissensarbeit": Der Informationsraum als Fundament der Arbeitswelt der Zukunft

"Digitales Fließband"? Umbruch in der Wissensarbeit

Mit diesem Produktivkraftsprung wird das, was wir Wissensarbeit nennen, zu einem Zentrum der disruptiven Veränderungen in der Arbeitswelt. Der digitale Informationsraum wird für die geistigen Tätigkeiten im Arbeitsprozess zur neuen Basisinfrastruktur und zu einem neuen Fundament der Reorganisation von Arbeit. Die damit verbundenen Umbrüche gehen weit über die bloße Frage des Verlusts von Arbeitsplätzen und die Ersetzung einzelner Tätigkeiten durch Algorithmen und Computer hinaus.[20] Vielmehr entstehen hier heute völlig neue Arbeits- und Produktionsmodelle. Deren Bandbreite reicht in der Praxis von den klassischen Angestelltentätigkeiten im Büro bis hin zu den hochqualifizierten Tätigkeiten von Softwareentwicklern und Ingenieuren.

In den klassischen, mittelqualifizierten Bereichen der Büroarbeit werden Prozessorientierung und Transparenz zum Fundament neuer Produktionsmodelle. In vielen Unternehmen sind diese Bereiche – von der Personalabteilung über die Finanzbereiche bis hin zu den unterstützenden Vertriebs-, Service- und Logistikabteilungen – konsequent digitalisiert, der Informationsraum wird hier folgerichtig zum Raum der Produktion. Die Menschen arbeiten an digitalisierten Informationen (etwa in Form einer Personalakte oder einer Reisekostenabrechnung), die in komplexen Informationssystemen (wie SAP) bearbeitet und prozessiert werden. Ein Beschäftigter, der bei einem Maschinenbauer für die Organisation und Disposition des internationalen Ersatzteilvertriebs zuständig ist, stellt treffend fest: "Wir arbeiten hier nur noch mit Zahlen." In der Folge bestimmen digitale Workflows und Prozesse den Ablauf von Arbeit, geben Arbeitsschritte oftmals minutiös vor und strukturieren die Arbeitsteilung und die Zusammenarbeit mit Kollegen entlang der Wertschöpfungskette. Der digitalisierte Arbeitsgegenstand "fließt" so von Arbeitsschritt zu Arbeitsschritt wie an einem digitalen Fließband bis zum Kunden. Der Takt wird von modernen "Ticketsystemen" vorgegeben, die den einzelnen Beschäftigten kontinuierlich mit Aufträgen versorgen. Die individuellen Handlungsspielräume werden dabei immer kleiner – die einzelnen Prozessschritte sind in die IT-Systeme regelrecht eingeschrieben und lassen ein Arbeiten am Prozess vorbei kaum noch zu.

Dieser Trend in Richtung Standardisierung und Prozessorientierung wurde in den vergangenen Jahren insbesondere im Rahmen von sogenannten Shared-Services-Konzepten vorangetrieben.[21] Von außen betrachtet, werden hier interne Dienstleistungsfunktionen (wie Accounting, Controlling, IT-Services), die bislang an vielen verschiedenen Standorten eines Unternehmens verteilt und je nach Geschäftsbereich auch organisatorisch unterschiedlich gestaltet waren, zusammengeführt, homogenisiert und an einem verbleibenden Standort konzentriert.[22] Dieser versorgt nun den gesamten Konzern mit einheitlichen Services. Hier zeigt sich ein sich wiederholendes Muster: Zunächst werden die entsprechenden Arbeitsabläufe detailliert dokumentiert und ausgewertet und dann als Prozesse in vereinheitlichte IT-Systeme überführt, die den Beschäftigten nun in Form eines rigiden und stark standardisierten Workflows gegenübertreten. Je genauer dokumentiert die Prozesse sind, umso eher können sie im digitalen Zeitalter vollständig automatisiert werden.[23] Konsequenterweise werden die neuen Shared-Services-Center im internen Sprachgebrauch als factories (Fabriken) bezeichnet – die in der Praxis nicht selten in Niedriglohnländer verlagert werden.

Komplementär dazu wird mit der zunehmenden Digitalisierung der Prozesse und Abläufe Arbeit in bisher nicht gekanntem Ausmaß transparent und messbar. Alles, was im Informationsraum getan wird, hinterlässt eine Vielzahl von Daten. Diese können nun aufgezeichnet, ausgewertet und verglichen werden. Dies reicht in der Praxis von der Aufzeichnung der Bewegungen des Mauszeigers in Callcentern über das Tracking (Verfolgen) der Bearbeitungszeiten von "Tickets" im IT-Support bis hin zur Überprüfung der Pulsdaten von Beschäftigten. Gerade die fortgeschrittenen Unternehmen setzen hier nicht nur auf die bloße Überwachung der Beschäftigten, sondern versuchen die Daten zu nutzen, um Prozesse zu optimieren. So werden zum Beispiel die Aktionen und Kundenkontakte aller Vertriebsmitarbeiter (Inhalt, Zeitpunkt, Länge) live erfasst und mit Big-Data-Ansätzen laufend ausgewertet. Ziel ist es, den "idealen" Prozess zu finden, der die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit bietet.

Die Unternehmen bleiben dabei jedoch nicht stehen: Die neue Transparenz ermöglicht in der Praxis auch neue Formen der Leistungssteuerung und der systemischen Kontrolle. In einem unserer Fallunternehmen wird der Informationsraum in seiner Eigenschaft als sozialer Handlungsraum dazu benutzt, das "Führen durch Zielvereinbarungen" völlig neu zu denken: Die Mitarbeiter werden hier angehalten, den Grad der Erfüllung ihrer Ziele tagesaktuell mit Hilfe einer App zu dokumentieren. In dieser für alle offenen App werden der Arbeitsstand jedes Einzelnen und der individuelle Zielerreichungsgrad für alle anderen Mitarbeiter des Unternehmens jederzeit einsehbar. Ähnlich wie auf Plattformen wie Twitter kann man hier einzelnen Kollegen sogar "folgen", um automatisch über Veränderungen ihres Arbeitsstandes informiert zu werden. Diese neue Transparenz macht selbst vor der Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, nicht mehr halt: So beginnen Unternehmen nun auch, das Geschehen in den sozialen Medien und ihren Communities zu tracken, um das Sozialverhalten der Mitarbeiter messen und steuern zu können.

Die neuen Produktionsmodelle, die den Prinzipien eines digitalen Fließbands folgen und sich auf eine neue Qualität der Transparenz stützen, geben Anlass, darüber nachzudenken, ob hier nicht eine neue Stufe der Taylorisierung erreicht wird. Frederick Winslow Taylor ging es in erster Linie gar nicht so sehr um die berühmte Arbeitsteilung. Im Zentrum seines Konzepts stehen vielmehr die Beobachtung und Messung von Arbeit, ihre anschließende Veredelung und Verwissenschaftlichung und schließlich eine darauf aufbauende Optimierung der Prozesse, um den Arbeitern einen one best way vorgeben zu können. In diesem Sinne könnte die digitale Transformation einem Taylorismus 2.0 den Weg öffnen. Dieser müsste sich dann nicht mehr auf die manuelle Arbeit beschränken, sondern adressiert vor allem geistige Tätigkeiten und sogar das Sozialverhalten. Von diesem Szenario ist es freilich nicht mehr weit zu Orwells "Big Brother", einem foucaultschen "Kontrollpanoptikum" der Daten oder auch der monströsen Arbeitswelt, die Dave Eggers in seinem Roman "The Circle" entwirft.

Cloudworking und die Zukunft hochqualifizierter Wissensarbeit

Diese Veränderungen bleiben nicht auf die Bereiche mittelqualifizierter Bürotätigkeiten beschränkt. Vielmehr zeichnen sich auf Basis der digitalen Transformation auch in hochqualifizierten Arbeitsbereichen sehr grundlegende Veränderungen ab. Auch hier wird der Informationsraum zur Grundlage neuer Produktionsmodelle, die von industrialisierten Entwicklungsprozessen bis hin zu neuen Formen des Cloudworking reichen. Dies ist umso bemerkenswerter, da in der öffentlichen Debatte gerade diese als "kreativ" beschriebenen Arbeitsfelder nicht selten als "geschützte Insel" in einer von disruptiven Umbrüchen erschütterten Ökonomie erscheinen. Während man annimmt, dass vor allem leicht zu standardisierende Tätigkeiten automatisiert werden, werden die kreativen Tätigkeiten auf der "Gewinnerseite" vermutet. Doch mit Blick auf die Frage, wie in diesen Feldern Wertschöpfung und Arbeit neu gestaltet werden können, wird auch hier die disruptive Wucht der digitalen Transformation spürbar.

Vorreiter neuer Produktionsmodelle ist insbesondere das rasch wachsende Feld der Softwareentwicklung. Auf Basis einer Kombination agiler Entwicklungsformen wie "Scrum" mit den Prinzipien der "Lean Production" ist hier ein völlig neues Paradigma für die Organisation von Softwareentwicklung entstanden, das sich in der Softwareindustrie flächendeckend durchsetzt und heute auch in der klassischen Ingenieurarbeit immer häufiger zum Einsatz kommt.[24] Im Gegensatz zum alten "Wasserfallmodell" wird nun nicht mehr in mehrjährigen Entwicklungszyklen gedacht, sondern in kurzzyklischen Takten ("Sprints") von zwei bis vier Wochen iterativ anwendbare Software entwickelt. Entwicklungsabteilungen mit mehreren Tausend Entwicklern schwingen so in einem Takt und arbeiten synchron in einem kollektiven Arbeitsprozess zusammen. Dafür wird die Software in einzelne Arbeitspakete und sogenannte Tasks zerlegt, die in Form eines "Backlogs" als Arbeitsspeicher von den Entwicklungsteams selbst organisiert werden.

Das Fundament dieses neuen Produktionsmodells bildet der digitale Informationsraum: Hier werden in komplexen Entwicklungsumgebungen nicht nur die Arbeitspakete aller Teams permanent (automatisiert) getestet und kontinuierlich in einem System zusammengeführt, sondern über einen informatisierten Backlog wird auch der Arbeitsstand in den Teams für die gesamte Organisation transparent gemacht. Komplementär hierzu werden in regelmäßigen Meetings der Teams auch Transparenz auf Teamebene und eine Kollektivierung des Wissens vorangetrieben. In der Praxis reichen die Spielarten dieses neuen Produktionsmodells von Varianten, die sehr stark auf Selbstorganisation und ein "Empowerment" (Ermächtigung) der Teams setzen, bis hin zu Formen, die darauf verzichten und in denen die Teams dann, geradezu dem Prinzip der "teilautonomen Arbeitsgruppe" folgend, nur noch den Backlog "abarbeiten" und Software – so ein Entwickler – "wie am Fließband" entwickeln.

Wenig Spielraum für ein Empowerment der Teams lassen die neuen Formen von Cloudworking und Crowdsourcing, die sich derzeit ebenfalls zu einem ausstrahlungskräftigen Moment der Umwälzungen von Wissensarbeit entwickeln. Nachdem wir uns mit Ebay & Co an neue Plattformen für Waren gewöhnt haben, entstehen im Internet nun auch neue Marktplätze für Arbeitskraft.[25] Spannend daran ist vor allem, dass hier der Informationsraum als neuer "Raum der Produktion" genutzt wird. Ausgangspunkt des Konzepts ist das Bestreben vieler Unternehmen – inspiriert von den Erfahrungen der Open-Source-Bewegung und den Ideen der "Open Innovation" –, das vielfältige Treiben in den Communities des Internets in neuer Qualität für die Wertschöpfung zu nutzen.[26] Konsequent zu Ende gedacht, setzt das neue Modell dann nicht mehr allein auf festangestellte Beschäftigte, sondern auf die flexible Nutzung weltweit verfügbarer Arbeitskräfte, die ohne feste Büros oder Arbeitsverträge über die Cloud je nach Bedarf in Wertschöpfungsprozesse integriert werden können.

Eines der von uns untersuchten Fallunternehmen betreibt mit 1000 Festangestellten eine Crowdplattform mit 900000 IT-Entwicklern. Diese übernehmen für verschiedenste Kunden keineswegs nur Einfach- und Einmalaufgaben, sondern hochqualifizierte Entwicklungsleistungen. Dahinter verbirgt sich ein komplexes Modell, mit dem diese nur scheinbar unorganisierte und beliebige Crowd formiert und zusammengehalten wird. Wo früher die feste Zugehörigkeit zum Unternehmen und die soziale Welt des gemeinsamen Arbeitsplatzes Bindung und Engagement erzeugten, lautet heute das zentrale Prinzip Wettbewerb. Alle Aufträge werden als Wettbewerb ausgeschrieben – und nur die zwei bestbewerteten Lösungen erhalten Geld. Als "Gamification" – mit der Anmutung eines Computerspiels, bei dem stets das nächste Level erreicht werden muss – wird dieses Prinzip zum Fundament der Organisation. Es wird beispielsweise genutzt für Anreizsysteme, Aufstiegsmöglichkeiten und die Erzeugung individueller Reputation, aber auch zur Qualifizierung der Entwickler, die als "Battle" organisiert wird. Um auch komplexe, arbeitsteilige Entwicklungsprojekte bewältigen zu können, setzt man auf die Zerlegung in atomized work packages und Industrialisierung von Entwicklungsarbeit. Das Motto lautet: "If we can build a brick, we can build a house, and then we can build a city."

Dies zeigt, dass die neuen Arbeitsformen nicht auf die bloße Verlagerung von Arbeit in die Crowd zu reduzieren sind. Es geht hier nicht einfach um eine neue Form des Outsourcings, sondern um die Etablierung eines neues Produktionsmodells, das den Unternehmen erlaubt, die Grenzen und die Reichweite ihrer Wertschöpfung im Informationsraum immer wieder zu verschieben und flexibel zu justieren. Die Folgen dieser Entwicklung betreffen dann auch nicht nur die Crowdsourcees selbst, die sich auf einmal außerhalb des Geltungsbereichs des Arbeitsrechts wiederfinden. Vielmehr erreichen die Veränderungen vor allem die Belegschaften im Inneren der Unternehmen: Die disruptive Dynamik reicht hier von neuen Formen der Arbeitsorganisation über eine neue Austauschbarkeit auch hochqualifizierter Beschäftigter in transparenten und industrialisierten Arbeitsprozessen bis hin zu einem radikalen "System permanenter Bewährung",[27] in dem es zum Prinzip wird, "Innen" und "Außen" gegeneinander auszuspielen.

Arbeitswelt am Scheideweg

Mit dem Aufstieg des Informationsraums zum neuen Fundament der digitalen Arbeitswelt werden in der Wissensarbeit weitreichende Veränderungen angestoßen, deren disruptive Wucht bis weit in die Gesellschaft reicht und diese als Ganzes betrifft. Die Bandbreite reicht hier von den Folgen einer zunehmend "ausgebrannten Arbeitswelt"[28] bis hin zu neuen Unsicherheiten und dem Verlust der Zukunftsgewissheit in den Mittelschichten. Die skizzierten Beispiele zeigen, dass wir in der Praxis an einem Scheideweg angelangt sind: Auf der einen Seite stehen die Chancen eines neuen sozialen Handlungsraums für mehr Empowerment der Beschäftigten, die Vernetzung von Wissen und eine Steigerung der geistigen Produktivkräfte; auf der anderen Seite gewinnen mit neuen Produktionsmodellen negative Szenarien wie ein "digitales Fließband", ein "Kontrollpanoptikum der Daten" oder auch eine neue Austauschbarkeit selbst hochqualifizierter Arbeitskräfte an Kontur.

Richtungsentscheidungen und eine gezielte gesellschaftliche und politische Gestaltung dieses sozialen Wandels sind deshalb dringend notwendig. Naiver Technizismus kann dies kaum ersetzen, denn ohne die Menschen und deren aktive Beteiligung wird die digitale Transformation kaum erfolgreich sein. Gebraucht wird deshalb eine gesellschaftliche Leitorientierung, die die Menschen und ihre Rolle in der digitalen Transformation zentral stellt. Die Dynamik des Produktivkraftsprungs für den Aufbruch in eine neue Humanisierung von Arbeit zu nutzen, ist hier ein guter Ausgangspunkt.

Fußnoten

20.
Vgl. Carl Benedikt Frey/Michael A. Osborne, The Future of Employment: How Susceptible are Jobs to Computerisation?, 17.9.2013, http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf« (6.4.2016).
21.
Vgl. Andreas Boes/Tobias Kämpf, Global verteilte Kopfarbeit. Offshoring und der Wandel der Arbeitsbeziehungen, Berlin 2011.
22.
Vgl. Bryan Bergeron, Essentials of Shared Services, Hoboken 2003.
23.
Dies gilt mittlerweile für weite Aufgabenbereiche der Personalabteilungen, die den Beschäftigten immer mehr sogenannte Self-Services im Intranet anbieten, jedoch kaum noch persönliche Betreuung und Beratung.
24.
Vgl. Andreas Boes et al., Landnahme im Informationsraum. Neukonstituierung gesellschaftlicher Arbeit in der "digitalen Gesellschaft", in: WSI-Mitteilungen, 68 (2015) 2, S. 77–85.
25.
Vgl. Christiane Benner (Hrsg.), Crowdwork – zurück in die Zukunft? Perspektiven digitaler Arbeit, Frankfurt/M. 2015; Jan Marco Leimeister/Shkodran Zogaj, Neue Arbeitsorganisation durch Crowdsourcing. Eine Literaturstudie, Hans-Böckler-Stiftung Arbeitspapier 287/2013.
26.
Vgl. A. Boes et al. (Anm. 24), S. 81.
27.
Vgl. dazu ausführlich Andreas Boes/Anja Bultemeier, Informatisierung – Unsicherheit – Kontrolle, in: Kai Dröge/Kira Marrs/Wolfgang Menz (Hrsg.), Die Rückkehr der Leistungsfrage. Leistung in Arbeit, Unternehmen und Gesellschaft, Berlin 2008, S. 59–91.
28.
Tobias Kämpf, Ausgebrannte Arbeitswelt – Wie erleben Beschäftige neue Formen von Belastung in modernen Feldern der Wissensarbeit?, in: Berliner Journal für Soziologie, 25 (2015) 1/2, S. 133–159.
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