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9.8.2007 | Von:
Ruth Stock-Homburg
Eva-Maria Bauer

Work-Life-Balance im Topmanagement

Die fehlende Balance zwischen Beruf und Privatleben ist für Manager ein aktuelles Thema. Eine Studie der TU Darmstadt beschäftigt sich mit den Risiken einer mangelnden Work-Life-Balance und zeigt auf, wie Manager diese bewältigen können.

Einleitung

Hohe Verantwortung, eine große Vielfalt an Aufgabenbereichen sowie wachsender Zeitdruck charakterisieren die Arbeit eines Topmanagers. Um den täglichen Anforderungen im eigenen Verantwortungsbereich gerecht zu werden, ist überdurchschnittlich hohes Engagement erforderlich. Vor diesem Hintergrund sind Aussagen wie: "Meine Arbeit repräsentiert einen elementaren Bestandteil meines Lebens" charakteristischer für einen Topmanager als Aussagen wie: "Ich arbeite, um zu leben". Das hohe Engagement dieser Berufsgruppe kann mit vielen Vorteilen für Unternehmen verbunden sein. Diese reichen von einer hohen Entscheidungsqualität,[1] einer erhöhten Produktivität des Unternehmens bis hin zur nachhaltigen Beeinflussung der Unternehmenskultur durch die Verhaltensweisen des Topmanagements. Zahlreiche empirische Studien haben gezeigt, dass das wahrgenommene Engagement des Topmanagements seitens der Mitarbeiter gerade in Krisenzeiten in Unternehmen einen zentralen Erfolgsfaktor darstellt.[2]





Analog dazu kann der plötzliche Ausfall eines Topmanagers mit hohen finanziellen Belastungen für ein Unternehmen verbunden sein. Neben Produktivitätseinbußen ist an dieser Stelle insbesondere an Fehlentscheidungen sowie negative Ausstrahlungseffekte im Hinblick auf die Kultur und die geführten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu denken. Die Ursachen für den Ausfall von Topmanagern sind häufig Burnout- und andere Stresssyndrome.




Wodurch kann die langfristige Leistungsfähigkeit von Topmanagern sichergestellt und somit deren Ausfall verhindert werden? Einen Schlüssel für den langfristigen Erhalt der Leistungsfähigkeit von Topmanagern sehen wir im Management der persönlichen Work-Life-Balance. Die Ergebnisse unserer Studie zeigen, dass es sich hier um ein elementares Thema in Unternehmen handelt. Vor diesem Hintergrund ist es umso verwunderlicher, dass nach unseren Kenntnissen bislang keine wissenschaftliche Studie vorliegt, die sich explizit mit der Work-Life-Balance von Topmanagern auseinander gesetzt hat. Im Folgenden werden die Ergebnisse der ersten Studie aus einer Untersuchungsreihe der Technischen Universität Darmstadt vorgestellt. Im Rahmen der Darmstädter Work-Life-Balance Studie sollten folgende Fragen beantwortet werden:
  • Welche Faktoren beeinträchtigen die Work-Life-Balance von Topmanagern?
  • Wie können Manager erkennen, ob sie Probleme im Bereich Work-Life-Balance haben?
  • Welche Risiken sind mit einer fehlenden Work-Life-Balance für Manager und Unternehmen verbunden?
  • Welche Ansatzpunkte zur Verbesserung der Work-Life-Balance bieten sich den Managern selbst und deren Unternehmen?
  • Die Darmstädter Work-Life-Balance Studie

    In der Darmstädter Work-Life-Balance Studie wurden 37 Topmanager und 5 Topmanagerinnen deutscher Unternehmen persönlich interviewt. Die befragten Manager sind insbesondere in den Branchen Kraftfahrzeug- und Industrietechnik, Telekommunikation, Chemie- und Pharmaindustrie, Bauwesen sowie Beratung tätig. Ihre Berufserfahrung beträgt durchschnittlich 16,5 Jahre. Ein Großteil der Manager und Managerinnen haben neben ihrem beruflichen auch ein ausgeprägtes familiäres Leben: 93 Prozent der Befragten sind verheiratet oder leben in fester Partnerschaft, 90,7 Prozent haben ein bis vier Kinder (zwei im Durchschnitt). Somit spielt die Frage nach der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben für den Großteil der befragten Topmanager eine große Rolle.

    Beeinträchtigende Faktoren der Work-Life-Balance: Ein Schwerpunkt der Studie lag darin, Faktoren zu identifizieren, die Topmanagern das Praktizieren einer zufriedenstellenden Work-Life-Balance erschweren. Die Befragten nannten hier die in Abbildung 1 (vgl. PDF-Version) dargestellten Stressfaktoren.[3]

    Der meist genannte Stressfaktor im Leben der befragten Topmanager ist die Notwendigkeit einer ständigen elektronischen Erreichbarkeit. Im Zuge der technologischen Entwicklung ist eine Kontaktaufnahme per Telefon oder Email unabhängig vom aktuellen Aufenthaltsort möglich. So berichtet ein Manager: "Es gibt heutzutage keine Wochenenden und auch keineUrlaube mehr. Man ist eigentlich überall und jederzeit für die Firma verfügbar." Ein anderer sagt: "Als Vorsitzender eines Vorstandes haben Sie immer das Problem, dass Sie die letztliche Verantwortung tragen und Sie können sich von den Dingen nie abkapseln."

    Dauerhafte Erreichbarkeit bringt den Vorteil mit sich, dass Manager über aktuelle Entwicklungen im Unternehmen bzw. dessen Umfeld informiert sind und bei Bedarf kurzfristig intervenieren können. Grenzenlose Erreichbarkeit hat jedoch auch Schattenseiten: Sie provoziert geradezu die Erwartungshaltung des Unternehmens, jederzeit auf den Manager zurückgreifen zu können. Ein systematisches (Rück-)Delegieren schwieriger Entscheidungen an das Topmanagement ist damit nahezu vorprogrammiert.

    Da es nur wenigen Topmanagern gelingt, den Einsatz elektronischer Geräte in der Freizeit zu dosieren, gehen Beruf und Privatleben vielfach nahtlos ineinander über. Dies verhindert das zeitweilige Ausblenden beruflicher Themen. Dieses "mentale Abschalten" fällt insbesondere dann schwer, wenn Manager auch in ihrem Privatleben mit beruflichen Anfragen konfrontiert werden. Zudem geben die Befragten an, dass Unterbrechungen privater Aktivitäten aufgrund beruflicher Anfragen von der Familie als störend und belastend empfunden werden.

    An zweiter Stelle der Stressfaktoren stehen die zeitliche Ausdehnung der Arbeit und die Menge der zu bearbeitenden Themen. Aufgrund der vielen zu erledigenden Aufgaben ist eine durchschnittliche tägliche Arbeitszeit von zwölf bis vierzehn Stunden für Topmanager üblich. Ein Großteil der Manager hält es zudem häufig für erforderlich, am Abend und am Wochenende zu arbeiten. Einer der Befragten stellt fest: "Sie haben eine Fülle von Themen, die im normalen Tageskalender keinen Platz finden. Deswegen müssen diese in die Randzeiten gezogen werden und das bringt eine hohe Arbeitsbelastung mit sich."

    Selbst den Urlaub halten sich einige Manager nicht von beruflichen Themen frei. Dies geschieht zum Teil aus Interesse an der Aufgabe. Eine wesentliche Rolle spielt jedoch auch die Angst, etwas zu verpassen oder von den Kollegen nicht im Sinne der eigenen Ziele und Meinungen vertreten zu werden. Im Kern fällt es Managern also schwer, "loszulassen".

    Ein weiterer Faktor, der in den vergangenen Jahren die Anforderungen an das Topmanagement erhöht hat, ist die wachsende Internationalität der Geschäftstätigkeit von Unternehmen. Hiermit sind häufige Dienstreisen und mehrtägige Trennungen von der Familie verbunden. Darüber hinaus kann die intensive Reisetätigkeit mit zahlreichen Langstreckenflügen in verschiedene Zeit- und Klimazonen auch rein physisch sehr belastend sein. Hinzu kommt, dass eine Managementkarriere vielfach ein mehrjähriges Arbeiten im Ausland voraussetzt, was wiederum häufige Umzüge der ganzen Familie erfordert. So glaubt einer der befragten Manager, "[...] dass die Kinder gelitten haben durch die vielen Schulwechsel, da sie sich kein eigenes Netzwerk aufbauen konnten."

    Die befragten Topmanager berichten zudem von steigendem Druck innerhalb des Unternehmens. Sie fühlen sich vor allem durch steigenden Kosten- und Rationalisierungsdruck in ihren Handlungsmöglichkeiten eingeschränkt. Die Personen an der Unternehmensspitze tragen hierbei eine enorme Verantwortung für den Geschäftserfolg ihres Unternehmens und werden für Fehlentwicklungen und Misserfolge verantwortlich gemacht. Wenn Rationalisierungsmöglichkeiten gegen die Sicherung von Arbeitsplätzen abgewogen werden müssen, dann sind häufig auch menschliche Schicksale Gegenstand der Entscheidungen, was die Verantwortlichen zusätzlich belasten kann. Da von solchen Entscheidungen nicht selten auch die eigene berufliche Zukunft abhängt, kann dies Topmanager enorm unter Druck setzen.

    Aufgrund der hohen Erwartungen an das Topmanagement und der Menge der gleichzeitig zu bearbeitenden Themen stehen Manager an ihrem Arbeitsplatz häufig unter großem Zeitdruck. Ungeachtet dessen ist ständig volle Aufmerksamkeit, Flexibilität und Kreativität gefragt. Ein Manager ist der Meinung, dass "[...] die Beanspruchung vor allem daher kommt, dass Sie in der Lage sein müssen, sehr komplizierte Sachverhalte sehr schnell aufzunehmen, zu analysieren und sich dazu eine Meinung zu bilden. [...] Entscheidungen müssen in sehr kurzer Zeit gefällt werden."

    Probleme in der eigenen Work-Life-Balance erkennen

    Das Aufdecken von Problemen in der eigenen Work-Life-Balance ist für den betroffenen Manager selbst relativ schwierig. In der Wissenschaft existieren inzwischen allerdings eine Reihe von Instrumenten, mit deren Hilfe gesicherte Aussagen möglich werden. Auf Basis psychologischer Erkenntnisse wurde an der Technischen Universität Darmstadt der Work-Life-Balance-Monitor entwickelt, anhand dessen ermittelt werden kann, wie es um die Work-Life-Balance eines Managers steht. Tabelle 1 stellt Auszüge aus diesem Instrument dar (vgl. PDF-Version). Wenn mehr als die Hälfte dieser Indikatoren zutreffen, liegen im Hinblick auf die Work-Life-Balance ernstzunehmende Risiken vor.

    Risiken einer fehlenden Work-Life-Balance

    Die Ergebnisse der Darmstädter Work-Life-Balance Studie zeigen, dass Überarbeitung und mangelnder privater Ausgleich sich insbesondere auf zwei Bereiche - auf den Erfolg des Unternehmens sowie die Befindlichkeit der Manager - auswirken:

    Eine mangelnde Work-Life-Balance von Topmanagern kann für den Erfolg der von ihnen geführten Unternehmen eine ernsthafte Bedrohung darstellen. So wurden von den Befragten unter anderem folgende Auswirkungen auf deren Leistungsfähigkeit und damit auf den Erfolg ihres Unternehmens berichtet:
  • Rückgang der Entscheidungsqualität;
  • mangelnde Qualität der Arbeitsergebnisse;
  • Rücknahme des eigenen Engagements für das Unternehmen;
  • Ausstrahlungseffekte über das eigene Führungsverhalten auf die Unternehmenskultur und die Mitarbeiter;
  • Beeinträchtigung der eigenen strategischen Orientierung in Form von "blindem Aktionismus" und Unterordnung strategischer Ziele zugunsten operativer Notwendigkeiten;
  • erhöhte Anfälligkeit für "unsaubere" Geschäftspraktiken als auch
  • zeitweilige und dauerhafte Ausfälle aufgrund von Krankheit.

    Durch eine Reduktion des beruflichen Engagements in Verbindung mit sinkender Leistungsfähigkeit bis hin zur Absicht, die Arbeit ganz aufzugeben, können gerade Topmanager ihren Unternehmen erheblichen Schaden zufügen. Ihr aufgrund solcher Entwicklungen drohender Ausfall kann für Unternehmen mit enormen Kosten einhergehen: "Die Kosten für den Ausfall eines Topmanagers, der unter Burnout oder Workaholismus leidet, gehen pro Jahr schätzungsweise in den sechs- bis siebenstelligen Millionenbereich."[4] Eine langfristige berufliche Überlastung kann also auch für das Unternehmen schwerwiegende Folgen haben.

    Wie kommt der Rückgang der Arbeitsleistung in Verbindung mit fehlender Work-Life-Balance bei Topmanagern zustande? Die Ergebnisse der Darmstädter Work-Life-Balance Studie zeigen, dass sich Überarbeitung und mangelnder Ausgleich zunächst auf die psychische und körperliche Befindlichkeit auswirken. Hierbei fühlt sich der Manager beispielsweise müde, kraftlos und zunehmend unzufrieden mit seiner Lebenssituation.Zudem nimmt durch die Überlastung die mentale Leistungsfähigkeit (Aufmerksamkeit, Konzentration, Kreativität) der Betroffenen ab. Diese Beeinträchtigung der psychischen und körperlichen Gesundheit sowie der mentalen Leistungsfähigkeit führt zu der zuvor beschriebenen reduzierten Arbeitsleistung der Manager und damit zu reduziertem Unternehmenserfolg (vgl. Abbildung 2 der PDF-Version).

    Warum unterliegen Manager in unterschiedlichem Ausmaß dem Risiko der Überforderung? Wieso ist ein Großteil der Manager trotz hoher Arbeitsanforderungen leistungsfähig und erfolgreich? Zunächst ist festzuhalten, dass hohe Arbeitsanforderungen per se nicht problematisch für Gesundheit und Leistungsfähigkeit sind. Vielmehr gilt es in der Wissenschaft als erwiesen, dass hohe Anforderungen den Aufbau umfassender Kompetenzen ermöglichen und damit auch den Erhalt von Leistungsfähigkeit und Motivation von Personen unterstützen.[5] Auch die Ergebnisse der Darmstädter Work-Life-Balance Studie zeigen, dass sich die meisten der Befragten mit großer Begeisterung und Hingabe für den Beruf engagieren. Häufig tragen die Manager die Verantwortung gerne und ziehen aus Erfolgen an ihrem Arbeitsplatz viel Bestätigung und Kraft für neue Aufgaben. Die positiven Auswirkungen, die sich aus der Kombination einer vorhandenen Work-Life-Balance und hohen Arbeitsanforderungen ergeben, stellt Abbildung 3 im rechten oberen Feld dar (vgl. PDF-Version).

    Risiko eines sehr hohen beruflichen Engagements ist jedoch die Vernachlässigung des Privatlebens. In den Interviews zeigte sich beispielsweise, dass heutige Väter die mangelnde Präsenz zu Hause als Verlust empfinden. Ein Geschäftsführer mit Familie stellt fest: "[...] aufgrund der zeitlichen Inanspruchnahme ist es schon so, dass ich mir als Familienvater überlege: Verbringe ich noch genügend Zeit mit meinen Kindern? [...] Da steht die Familie in direktem Konflikt zur Arbeit." Zu welchen gravierenden Auswirkungen eine mangelnde Work-Life-Balance führen kann, wurde zuvor bereits beschrieben (vgl. auch Abbildung 3 der PDF-Version).

    Die große Herausforderung für das Topmanagement ist es demnach, sich trotz der hohen zeitlichen Einbindung und der auch inhaltlich hohen Anforderungen der Arbeit nicht ganz von dieser vereinnahmen zu lassen. Wichtig für den Erhalt der eigenen Gesundheit und Leistungsfähigkeit jedes Topmanagers ist es, einerseits das berufliche Leben so zu gestalten, dass aus den hohen Anforderungen keine Überlastung resultiert. Andererseits sollten das Leben und die Kontakte außerhalb des Berufs als Erholungsinsel zum Tanken neuer Energie genutzt und so die Work-Life-Balance langfristig gesichert werden.
  • Ansatzpunkte zur Verbesserung der Work-Life-Balance

    Die Work-Life-Balance entsteht aus einem Wechselspiel aus Anforderungen und Ressourcen. Diese können sowohl im beruflichen als auch im privaten Bereich angesiedelt sein. Unter Ressourcen werden hier Gegebenheiten verstanden, die den Manager dabei unterstützen, eine gute Balance zwischen Beruf und Privatleben aufbauen und erhalten zu können. Kann ein Manager den hohen Anforderungen an seinem Arbeitsplatz mit ausreichenden Ressourcen begegnen, so ist hohes berufliches Engagement möglich. Eine Gefahr für die Work-Life-Balance ist jedoch dann gegeben, wenn hohen Anforderungen am Arbeitsplatz keine ausreichende Ressourcen gegenüberstehen. Dieses Ungleichgewicht zwischen Anforderungen und Ressourcen kann zu Überforderung bis hin zum Burnout führen.[6]

    Zur Verbesserung der Work-Life-Balance könnte der Manager demnach theoretisch entweder die Anforderungen an seinem Arbeitsplatz reduzieren oder seine Ressourcen ausbauen. Da am Arbeitsplatz eines Topmanagers hohe Anforderungen gegeben sind und diese in Zukunft eher noch weiter zu- als abnehmen werden, ist die Ressourcenseite diejenige, an der man ansetzen muss, um die Work-Life-Balance zu verbessern.

    Die Ressourcen eines Managers können hierbei in Ressourcen auf Seiten des Unternehmens und persönliche Ressourcen des Managers unterteilt werden (Abbildung 4 der PDF-Version).[7] Zur Verbesserung der Ressourcenausstattung und damit der Work-Life-Balance können somit sowohl das Unternehmen als auch der Manager selbst einen Teil beitragen. Dies soll im Folgenden dargestellt werden.

    Ressourcen im Unternehmen

    Das Unternehmen kann die Ressourcen seiner Top-Führungskräfte über die Unternehmenskultur, das Angebot von Personalentwicklungs-Maßnahmen und Maßnahmen zur Gesundheitsförderung stärken. Welche Ressourcen im Unternehmen die Manager für die wichtigsten halten, ist Abbildung 5 zu entnehmen (vgl. PDF-Version).

    Hierbei werden weiche Faktoren wie die Verankerung des Themas Work-Life-Balance in die Unternehmenskultur von den befragten Managern als die wichtigsten Elemente zur Stärkung ihrer Ressourcen angesehen. So kann Ergebnis- anstelle von Anwesenheitsorientierung verdeutlichen, dass die Arbeitsleistung das ist, was zählt und nicht die Zeit, die jemand an seinem Arbeitsplatz verbringt. Laut der befragten Topmanager wird in vielen deutschen Unternehmen aber nach wie vor beispielsweise abends ein Blick auf den Parkplatz geworfen, um zu sehen, wer noch anwesend ist. Hier sollten in Unternehmen gezielt diejenigen Manager als positives Beispiel oder Vorbild hingestellt werden, die sich diesen Zwängen nicht unterwerfen.

    Häufig schrecken Unternehmen davor zurück, das Thema Work-Life-Balance anzupacken, da hiermit vornehmlich Maßnahmen im Rahmen der Personalentwicklung und Gesundheitsförderung verbunden werden, die zu hohen Kosten führen. Wichtiger als das Angebot kostenintensiver Maßnahmen ist jedoch nach Aussage der befragten Manager, die Verantwortung für die eigene körperliche und geistige Gesundheit in das Blickfeld der Manager zu rücken und sie bei ihrem persönlichen Ressourcenmanagement zu unterstützen.

    Persönliche Ressourcen

    Auf Seiten der persönlichen Ressourcen hat die individuelle Ausstattung mit sozialen, psychischen und körperlichen Ressourcen einen Einfluss auf die Work-Life-Balance. Die Ergebnisse der Befragung von Topmanagern konnten zeigen, dass ab einer bestimmten Hierarchieebene viel Eigenverantwortung für das Ressourcenmanagement gefragt ist. Demnach kann sich der Manager nicht darauf verlassen, dass sich ein Vorgesetzter oder das Unternehmen um seine körperliche und psychische Gesundheit kümmert. Abbildung 6 zeigt (vgl. PDF-Version), welche persönlichen Ressourcen am Arbeitsplatz und im Privatleben von den befragten Managern am häufigsten genannt wurden. Im Folgenden sollen Maßnahmen zur Verbesserung des eigenen Ressourcenmanagements in den drei genannten Bereichen (soziale, psychische und körperliche Ressourcen) vorgestellt werden.

    Soziale Ressourcen

    Auf Seiten der sozialen Ressourcen können der Erhalt und der weitere Ausbau von Ressourcen in drei verschiedenen Lebensbereichen erfolgen: im beruflichen Wirkungskreis, im familiären Umfeld sowie im Freundes- und Bekanntenkreis.

    Fast ein Viertel der befragten Manager fühlt sich als Einzelkämpfer, der einerseits seine Geschicke selbst in der Hand hat, aber auf der anderen Seite wenig Unterstützung und Rückendeckung im Unternehmen verspürt. Die sozialen Ressourcen im beruflichen Umfeld in Form von Rückhalt und Unterstützung durch Kollegen und Mitarbeiter können ausgebaut werden, indem Führungskräfte gegenüber Kolleginnen und Kollegen sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern persönliche Wertschätzung sowie Offenheit und Hilfsbereitschaft signalisieren. Das so vorgelebte unterstützende Verhalten und das auf diese Weise geschaffene soziale Klima kommt Managern bei eigenen Problemlagen selbst zugute. Dies setzt jedoch voraus, dass die Führungskraft dazu fähig ist, bei Bedarf Unterstützung auch einfordern und annehmen zu können. So nannten 21 Manager eine gute Kommunikation mit Kollegen und Mitarbeitern als wichtige Ressource an ihrem Arbeitsplatz.

    Die soziale Unterstützung im familiären Umfeld ist bei vielen der befragten Führungskräfte sehr gut ausgeprägt. Vor allem viele männliche Manager wissen eine unterstützende Partnerin hinter sich, die ihnen "den Rücken frei hält". Managerinnen sind hingegen bei der Organisation ihres Privatlebens stärker auf sich selbst gestellt. Um diese Unterstützung zu erhalten und weiter auszubauen, ist es wichtig, die Familie über Gespräche ein Stück weit am eigenen beruflichen Leben teilhaben zu lassen. Zudem wird es als äußerst wichtig beschrieben, gemeinsame Interessen mit dem Partner oder der Partnerin und der Familie zu pflegen. Für fünfzehn der befragten Manager ist die Familie und die mit dieser verbrachte Zeit eine wichtige Ressource, zwölf betonen, dass die Beschäftigung mit ihren Kindern für sie einen wichtigen Ausgleich darstellt. Hierbei hat es sich für fünfzehn der Manager bewährt, die Arbeit und das Privatleben nicht zu stark zu vermischen und auch private Termine langfristig zu planen.

    Häufig ist es Topmanagern aufgrund ihrer langen Arbeitszeiten, vielen Reisen und häufigen Umzüge schwer möglich, einen Freundes- und Bekanntenkreis aufzubauen und zu pflegen. Sieben Manager erleben ihren Freundeskreis dennoch neben dem familiären Umfeld als zusätzliche wichtige Erholungsmöglichkeit und Quelle für Unterstützung. Es zahlt sich demnach langfristig aus, Freundschaften aufrechtzuerhalten und diese auch durch das Signalisieren des eigenen Interesses zu pflegen.

    Psychische Ressourcen

    Auch die eigene psychische Ausstattung kann eine wichtige Ressource für den Umgang mit beruflichen Belastungen sein. Hierbei nennen 23 Manager das konsequente Delegieren von Aufgaben als hilfreich zum Schutz der eigenen Ressourcen, 22 das Priorisieren von Aufgaben und 15 die Fähigkeit, "Nein" zu sagen. Einer der Befragten stellt fest: "Das ist reiner Selbsterhaltungstrieb, das sich verteidigen können, auch vor einem Schwall von Aufgaben ...". Auch die eigene psychische Widerstandsfähigkeit ist eine zentrale Ressource beim Umgang mit Belastungen. Diese beinhaltet das konstruktive Umgehen mit Rückschlägen und Schwierigkeiten, das Kanalisieren von Wut und Enttäuschungen sowie die Pflege eines gesunden Optimismus. Elf der Befragten halten zudem eine bewusste Karriereplanung für wichtig und 15 betonen, dass ein Manager beispielsweise vor der Übernahme einer neuen Aufgabe genau prüfen sollte, was ihn erwartet und ob er sich den Anforderungen dieser Position gewachsen fühlt. Als langfristig äußerst kontraproduktiv hat sich die Einnahme von Suchtmitteln (wie Beruhigungsmitteln, Schlaftabletten oder Alkohol) zum Ziel der Stressbewältigung erwiesen.

    Körperliche Ressourcen

    Auf Seiten der körperlichen Ressourcen stellt Sport mit 24 Nennungen den wichtigsten Ausgleichsfaktor zum Job dar. Er hilft den Managern dabei, "den Kopf frei zu bekommen" und dient dem langfristigen Erhalt der körperlichen Fitness. Zudem kann das eigene Gleichgewicht über eine gesunde, regelmäßige Ernährung sowie ausreichende Flüssigkeitszufuhr verbessert werden. Gerade auch für Topmanager ist es äußerst wichtig, für ausreichenden Schlaf und Erholungsmöglichkeiten zu sorgen. Von großer Bedeutung für die langfristige Leistungsfähigkeit sind hierbei arbeitsfreie "Erholungsinseln", in denen ganz bewusst die beruflichen Themen einmal nicht im Mittelpunkt stehen. Um dies zu ermöglichen, hilft es zwölf der befragten Manager sich in Selbstdisziplin zu üben und beispielsweise der eigenen Erreichbarkeit (über E-Mail, Handy usw.) bewusst Grenzen zu setzen.

    Dieses breite Maßnahmenspektrum zeigt, wie viele Stellschrauben sich dem Topmanager bieten, um die persönlichen Ressourcen zu stärken. Hier muss jede Führungskraft entsprechend ihrer persönlichen Work-Life-Balance-Bedürfnisse die Ansatzpunkte finden und nutzen, welche die eigene Ressourcenausstattung verbessern können. Hilfestellung soll hierbei die Befragung mit dem Work-Life-Balance-Monitor der Technischen Universität Darmstadt geben, der aus den Ergebnissen der hier beschriebenen Studie entwickelt wurde. Befragt werden hierbei neben Managern der oberen Hierarchieebenen auch Professoren, Politiker und Ärzte.[8]
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    Fußnoten

    1.
    Unter Entscheidungsqualität wird hier sowohl die inhaltliche Richtigkeit einer Entscheidung mit Blick auf die Unternehmensziele als auch ein angemessener Zeitbedarf für das Treffen von Entscheidungen verstanden.
    2.
    Vgl. u.a. Brian R. Golden/Edward J. Zajac, When will Boards Influence Strategy? Inclination x Power = Strategic Change, in: Strategic Management Journal, 22 (2001) 12, S. 1087-1111; Beverly Virany/Michael L. Tushman/Elaine Romanelli, Executive Succession and Organization Outcomes in Turbulent Environments: An Organization Learning Approach, in: Organization Science, 3 (1992) 1, S. 72-91.
    3.
    Bei allen Kreisdiagrammen ist die Anzahl der Manager angegeben, die das genannte Merkmal angesprochen haben; Mehrfachnennungen einer Person sind möglich.
    4.
    Jutta Witte, Wenn Topmanager ausgebrannt sind, kann der Schaden in die Millionen gehen, in: vdi-nachrichten vom 9. 2. 2007.
    5.
    Vgl. u.a. J. Richard Hackman/Greg R. Oldham, Work redesign, Addison-Wesley 1980.
    6.
    In Anlehung an Christina Maslach/Michael P. Leiter, The Truth about Burnout, Jossey-Bass 1997.
    7.
    Vgl. Christian Homburg/Ruth Stock, Der kundenorientierte Mitarbeiter: Bewerten, Begeistern, Bewegen, Wiesbaden 2000.
    8.
    Weitere Informationen zur Studie und dem Work-Life-Balance-Monitor finden Sie im Internet unter: www.worklifebalance-monitor.com