Unternehmen und Produktion
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Kooperation und Konflikt - Menschen im Unternehmen


7.3.2007
Arbeitnehmer und Arbeitgeber verfolgen im Unternehmen unterschiedliche Interessen. Während das Management über Führungsstile die Arbeitskräfte zu motivieren sucht, sind auf Arbeitnehmerseite Mitbestimmung und Lohngestaltung wichtige Kriterien.

Stadtansicht von LodzUnternehmen sind nicht nur ökonomische Systeme. Blick auf große Firmen in Lodz, das nach dem EU-Beitritt viele Investoren anlocken konnte. Lizenz: cc by-nd/2.0/de

Einleitung



Das Unternehmen ist nicht nur ein ökonomisches, sondern auch ein soziales bzw. soziotechnisches System, in dem die Teilsysteme voneinander abhängen. Aufgaben in einem Unternehmen werden arbeitsteilig erledigt. Dabei sind zweckmäßige Arbeitsabläufe sicherzustellen und die Teilaufgaben aufeinander abgestimmt durchzuführen. Im Prozess der betrieblichen Leistungserstellung ist die menschliche Arbeit einer der so genannten Produktionsfaktoren. Sie geht als Leistung in den Produktionsprozess ein, ist aber von ihrem Besitzer nicht unabhängig. Während Arbeitnehmer und Unternehmer ein gleiches Interesse an der Existenzsicherung des Unternehmens haben, sind ihre übrigen Interessen aber häufig verschieden:
  • Während die Arbeitnehmer leistungs- und bedarfsgerechte Löhne sowie soziale Absicherung anstreben, sind Löhne aus der Sicht der Unternehmen vor allem Kosten, deren Verringerung den Interessen der Kapitaleigner, der Kreditgeber und der Konsumenten dienen kann.
  • Während Arbeitnehmer ihre Zeit auf Arbeit, Regeneration und Freizeit aufteilen und diese auch mit Familie und Freunden in Einklang bringen möchten, gilt das Interesse der Unternehmen einer termingerechten Produktion und der Auslastung ihrer Anlagen.
  • Während Arbeitnehmer eine dauerhafte Beschäftigung mit sicherem Einkommen zum Ziel haben, müssen Unternehmen flexibel auf Veränderungen der Auftragslage reagieren.
  • Während Arbeitnehmer nicht nur funktionieren wollen und können, sondern humane Arbeitsbedingungen, zufriedenstellende menschliche Beziehungen, soziale Anerkennung, individuelle Entfaltung und Partizipation anstreben, kann dies den Interessen kostengünstiger Produktion kurzfristig durchaus entgegenstehen.
Was am Arbeitsplatz wichtig istWas am Arbeitsplatz wichtig ist
Die im Unternehmen tätigen Menschen sind keine Maschinen, die sich vollständig unter Aufgabe eigener Vorstellungen und Interessen für die Unternehmensziele instrumentalisieren lassen.

Rechtsentwicklung

Die Möglichkeiten der Erwerbstätigen, im Arbeitsprozess auch ihre eigenen Bedürfnisse und Interessen zum Ausdruck zu bringen, haben sich historisch entwickelt. Heute als selbstverständlich betrachtete Einschränkungen unternehmerischer Handlungsfreiheiten zu Gunsten der Beschäftigten waren zu Zeiten der Industrialisierung undenkbar. Sie sind für die Unternehmen mit zusätzlichen Kosten verbunden, die in Zeiten wirtschaftlicher Krisen immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden.

Zur Zeit der industriellen Revolution waren die Arbeiter ohne jeglichen Einfluss auf ihre Löhne und ihre Arbeitsbedingungen. Männer, Frauen und Kinder arbeiteten täglich 12 bis 15 Stunden in Baumwollspinnereien, Webereien und Bergwerken. Die Löhne waren oft so niedrig, dass es kaum zum Überleben reichte. Harte Strafen sorgten für Disziplin. Den Menschen blieb kaum eine andere Wahl, als sich diesen Arbeitsbedingungen anzupassen, denn sie hatten nichts zu verkaufen außer ihrer Arbeitskraft. Den Industriellen galten sie allein als zum Gehorsam verpflichtete Untergebene, mit denen man nicht verhandelte - weder mit den einzelnen Arbeitnehmern noch mit ihren Vertretern. Zur Selbsthilfe und zum Schutz, aber auch zur Organisation des Widerstandes gegen diese Arbeitsbedingungen, kam es immer wieder zur Gründung von Arbeiterorganisationen. Im Gegenzug entstanden zur Abwehr dieser Forderungen die Arbeitgeberverbände.

Quellentext

Keine Verhandlungen mit Vertretern der Arbeiterschaft !

A. Bueck, Generalsekretär des Zentralverbandes deutscher Industrieller 1890: "Niemals werden die deutschen Arbeitgeber mit Vertretern der Arbeiterorganisationen oder anderen außerhalb stehenden Leuten auf dem Fuße der Gleichberechtigung verhandeln! [...] Jede Einmischung von Gewerkschaften, von Vertretern in Betriebsangelegenheiten wird von den Arbeitgebern entschieden zurückgewiesen. Verhandlungen mit den Genannten werden ein für alle Mal abgelehnt."
Aus dem Beschluss der freien Fleischerinnung 1901: "Die Innungsversammlung steht auf dem Standpunkt, dass der Abschluss von Tarifverträgen eines freien Handwerkers unwürdig ist. Mitglieder, die solche abschließen, werden wegen Verletzung der Standesehre in eine Ordnungsstrafe genommen und nach fruchtloser Ermahnung aus der Innung und deren Nebeneinrichtungen ausgeschlossen."
Aus der Satzung des Gesamtverbandes deutscher Metallindustrieller 1908: "Zweck des Verbandes ist: [...] unberechtigte Bestrebungen der Arbeitnehmer, welche darauf gerichtet sind, die Arbeitsbedingungen einseitig vorzuschreiben, und insbesondere die zu diesem Zweck geplanten und veranstalteten Aufstände gemeinsam abzuwehren und in ihren Folgen unschädlich zu machen."

G. Kessler, Die Deutschen Arbeitgeberverbände, Leipzig 1907, zitiert nach Wilhelm Adamy / Johannes Steffen, Handbuch der Arbeitsbeziehungen, Bonn 1985


Gesetze und Verordnungen des ArbeitsrechtsGesetze und Verordnungen des Arbeitsrechts
Die ersten Arbeitervereine entstanden während der bürgerlichen Revolution 1848, sie wurden allerdings 1854 wieder verboten. 1875 schlossen sich der "Allgemeine Deutsche Arbeiterverein" und die "Sozialdemokratische Arbeiterpartei Deutschlands" zur "Sozialistischen Arbeiterpartei Deutschlands" zusammen. Mit den Sozialistengesetzen von 1878 versuchte die Reichsregierung die Aktivitäten der Arbeitervertretung zu unterbinden. Gleichzeitig bemühte sich Reichskanzler Otto von Bismarck, durch seine Sozialgesetzgebung den aufstrebenden Arbeiterorganisationen den Boden für ihre Kritik zu entziehen. 1883 wurden die Krankenversicherung für Arbeiter und 1884 eine Unfallversicherung eingeführt. Vereinigungen von Arbeitnehmern zur Verbesserung ihrer Arbeitsbedingungen und zur Teilnahme am gemeinsam erwirtschafteten Wohlstand waren keine Selbstverständlichkeit. Dass heute Arbeitskräfte nicht mehr der unbegrenzten Verfügungsgewalt der Arbeitgeber ausgesetzt sind und die sozialen Beziehungen im Unternehmen vielfach geregelt werden, ist nicht zuletzt das Ergebnis des Einsatzes der Arbeiterorganisationen bzw. Gewerkschaften. Die Möglichkeit, Vereinigungen zur Förderung von Arbeits- und Wirtschaftsbedingungen zu bilden, wurde verfassungsrechtlich in Artikel 9, Abs. 3 des GG verankert. Es existieren eine ganze Reihe von arbeitsrechtlichen Bestimmungen in zahlreichen Einzelgesetzen und -verordnungen, die sich sowohl auf das einzelne Individuum als auch auf die Mitwirkungsmöglichkeiten seiner Vertretungen beziehen.

Management und Personalführung



Im wohlverstandenen Eigeninteresse können moderne Managementkonzeptionen die Bedürfnisse der Mitarbeiter nicht ignorieren. Dazu gehören zunächst Maßnahmen zum Schutz des Lebens und der Erhaltung der Gesundheit. Denn neben den Folgen für den einzelnen Arbeitnehmer führen Unfälle und Krankheiten auch bei den Unternehmen zunächst zu Ertragsausfällen, da im Krankheitsfall die Löhne weiter gezahlt werden müssen. Die Unfallversicherung wird im Gegensatz zu den anderen Sozialversicherungen zu 100 Prozent von den Arbeitgebern getragen - und bei überdurchschnittlich hohen Unfallzahlen steigen die zu zahlenden Versicherungsprämien. Auch eine menschengerechte Gestaltung von Arbeitsplätzen zum Schutz gegen einseitige Belastungen ist im Unternehmensinteresse. Dazu gehört, dass etwa ein Arbeitsplatzwechsel ermöglicht (job rotation), Aufgabengebiete erweitert (job enlargement) oder einseitige Arbeitstätigkeit durch höhere Selbstständigkeit und Verantwortung angereichert (job enrichment) wird.

Eine humane Gestaltung derArbeitswelt bedeutet aber auch, dass die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten voll entfalten können bzw. dass diese zumindest nicht verkümmern. Stichworte dazu sind die Förderung ihrer Mitwirkung, Selbstentfaltung, Qualifizierung und die Übernahme von Verantwortung. Ein funktionierendes Informations- und Kommunikationssystem ist dafür eine wichtige Voraussetzung.

Das Management eines Unternehmens ist verantwortlich für Zielsetzung, Planung und Durchsetzung von Entscheidungen, für die Koordination der Arbeitsteilung und für die Kontrolle der Arbeitsergebnisse. Auf diese Weise beeinflusst es die Arbeit anderer durch die Vorgabe von Zielen, Anreizen und Kontrolle, durch Einstellungen und Entlassungen. Dies wirkt sich auf Motivation, Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter aus. Der Führungsstil muss sowohl die Unternehmensziele als auch die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigen, allein schon um die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft aufrechtzuerhalten. In gewisser Weise liegt es also im Eigeninteresse eines Unternehmens, die wirtschaftlichen und sozialen Ziele zum Ausgleich zu bringen. Die Führungsstile sind aber auch stark beeinflusst vom zugrunde liegenden Menschenbild.

Quellentext

Ein familienfreundliches Unternehmen

[...] In einer Gesellschaft, in der sich Familien- und Berufsleben gemeinhin nicht verbinden lassen, bildet der Deerberg-Versand eine Ausnahme. 90 Prozent der Mitarbeiter sind Frauen. Dass das Unternehmen zu den wohl familienfreundlichsten in Deutschland gehört - ausgerechnet auf dem konservativen Land, in einer Gegend, in der die Bundeswehr einer der größten Arbeitgeber ist und eine überdurchschnittlich hohe Arbeitslosigkeit herrscht -, ist Teil seiner Erfolgsgeschichte. [...] Generell gilt: Beruf und Kinderbetreuung müssen vereinbar sein, und deshalb wird berücksichtigt, dass die Mitarbeiter außer der Arbeit im Versandhaus noch anderes, Wichtiges in ihrem Leben zu erledigen haben. Dabei muss es gar nicht immer um Kinder gehen. Selbst wer einen Hund zu Hause versorgen muss, darf seine Arbeit dafür unterbrechen.
Gearbeitet wird nach einem Jahresstundenmodell, in dem jeder Mitarbeiter festlegen kann, wie viele Stunden er in welchem Zeitraum arbeitet. "Den Begriff Überstunden haben wir abgeschafft", sagt Stefan Deerberg. "Das ist so ein Aufrechnungsgedanke." Stattdessen setzt das Unternehmen auf extrem flexible Arbeitszeiten. [...] "Wer mit den Kindern zum Kieferorthopäden muss, trägt das ein und geht dann eben", sagt Regina Eggert. Mit all diesen Terminwünschen und Jahresstundentabellen in der Hand und den erwarteten Anrufszahlen im Kopf stellt sie Monat für Monat die Dienstpläne neu zusammen. Etwa vier Stunden braucht sie allein, um die 400-Euro-Kräfte einzuteilen.
Eine Mühe, von der beide Seiten profitieren: Einerseits braucht der Versandhandel flexible Arbeitskräfte, etwa wenn im Januar und im Juli die neuen Kataloge rausgehen und täglich über tausend Anrufe im Call-Center in der ehemaligen Scheune ankommen. Andererseits brauchen die Mitarbeiterinnen flexible Arbeitszeiten, um bettlägrige Eltern oder kranke Kinder zu versorgen. Oder einfach um über die Schulferien zu kommen. [...] Wer kurzfristig absagen darf, hilft im Notfall eben auch schon einmal aus. Eine Kultur des Gebens und des Nehmens sei entstanden, so Stefan Deerberg. Ein weiterer Nutzen: "Seit der Einführung des Stundenkontos hat sich der Krankenstand von sechs auf 1,9 Prozent gesenkt, damit liegen wir weit unter dem Bundesdurchschnitt", sagt Deerberg.
Im vergangenen Jahr hat der Deerberg-Versand an der Prüfung "Familie und Beruf" der gemeinnützigen Hertie-Stiftung teilgenommen. "Um das Zertifikat für ein familienfreundliches Unternehmen zu erhalten, mussten wir gar nichts ändern", sagt Stefan Deerberg. "Das war bei uns schon immer so." Die Arbeit mit den Auditoren brachte indes viele neue Ideen. Diese fragten die Mitarbeiter ausführlich nach ihren Wünschen in Sachen Vereinbarkeit und Familienfreundlichkeit. Jetzt feiert der Deerberg-Versand jährlich ein Familiensommerfest, zudem gibt es heute auf dem Firmengelände einen Waschmaschinenraum. "Unsere Mitarbeiterinnen wollten während der Arbeit ihre Wäsche erledigen", sagt Stefan Deerberg. "Und jetzt waschen und trocknen sie eben auf Firmenkosten."
Wichtiger aber ist für viele Mütter der neue Betriebskindergarten [...]. Auch über eine tägliche Nachmittagsbetreuung denken Deerbergs nach. Mitarbeiterbindung ist Gabi und Stefan Deerberg wichtig. Einmal im Monat etwa verschicken sie einen Rundbrief an pausierende Mitarbeiterinnen, in dem sie erzählen, was im Unternehmen inzwischen passiert ist. Müttern in der Babypause gibt dies das Gefühl, als Arbeitskraft gewollt und gebraucht zu werden.
Darüber hinaus haben die Deerbergs zusätzlich eine eigene Akademie gegründet. Alle sechs Wochen fahren die mittleren Führungskräfte - alle Frauen - für drei Tage auf ein Seminar, wo sie von externen Trainern geschult werden. Kommunikation, Delegation, Feedback-Gespräche, das alles steht auf dem Stundenplan, mit Vorträgen, praktischen Übungen und Videoaufzeichnungen - eine Art nachgeholtes Studium. "Viele unserer Mitarbeiterinnen sind mit Realschulabschluss ins mittlere Management aufgestiegen", sagt Stefan Deerberg. [...]
Der Versand wirbt mit seiner Unternehmenspolitik. Es macht sich gut, wenn in einem Modekatalog für Frauen steht, dass das Unternehmen dahinter vor allem von Frauen geführt wird. "Familie&Beruf, bei uns geht beides!" ist im Katalog zu lesen. [...]

Tanja Busse, "Gabis Heile-Welt-AG", in: Die Zeit Nr. 39 vom 22. September 2005




Menschenbilder

Die in der Betriebswirtschaftslehre vorherrschenden Menschenbilder lassen sich nach unterschiedlichen Typen klassifizieren. Danach wird dem Arbeitnehmer entweder Autonomie, Lernfähigkeit und Verantwortung zugetraut, die in den Dienst der unternehmerischen Effizienz gestellt werden, oder aber es wird dem Management die Aufgabe zugewiesen, den Arbeitnehmer entsprechend zu motivieren, zu beobachten und zu disziplinieren:

Frederick W. Taylor vertrat in seinem Hauptwerk "Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung" (1911) die These, dass der rational economic man allein durch ökonomische Anreize gesteuert und unfähig zu Selbstinitiative, -disziplin und -kontrolle sei. Die Arbeiter müssten deshalb durch äußere Kontrolle diszipliniert werden, um im Interesse der Effizienzsteigerung die Güterversorgung zu verbessern.

Demgegenüber stellte der Soziologe Elton Mayo (1880-1949) bei seinen Untersuchungen zu den Auswirkungen der Automatisierung 1945 fest, dass soziale Bedürfnisse den Menschen steuern. Dieser social man sucht in der Arbeit einen Sinn, seine arbeitsbezogenen zwischenmenschlichen Beziehungen wirken identitätsbildend. Der Betriebswissenschaftler William Ouchi, der 1981 die Motivation der Arbeitskräfte in den Strukturen des Lean Management untersuchte, fand außerdem heraus, dass die Arbeitskräfte zudem das Vertrauen und das Gefühl brauchten, in die Organisation involviert zu sein. Eine Unternehmensführung täte also gut daran, den potenziellen Sinnverlust durch soziale Beziehungen, durch Zugehörigkeit und Anerkennung für den organisation man zu kompensieren.

Einen völlig anderen Typus identifizierte 1960 der Managementprofessor Douglas McGregor. Sein self-actualizing man strebt nach Selbstverwirklichung durch Ausnutzung seiner Talente und Möglichkeiten. Externe Anreize und Kontrollen können bei ihm sogar kontraproduktiv wirken, da die Individuen von sich aus bestrebt sind, die Interessen der Organisation mit den eigenen in Einklang zu bringen.

Der Organisationspsychologe Edgar H. Schein stellte diesen Typen 1965 seinen complex man gegenüber, der vielfältige, aber auch wechselhafte Bedürfnisse hat, lernfähig ist, sich mit der Organisation identifizieren und auf unterschiedliche Führungsstrategien ansprechen kann.

Damit gibt es aber auch keine Strategie für alle Typen in jeder Arbeitssituation. Allerdings bergen die Annahmen, die dem Führungsstil zugrunde liegen, die Gefahr der self-fulfilling prophecy, indem der Führungsstil genau die Realität schafft, die vermieden werden soll.

Führungsstile

Führungsstile können also idealtypisch von zwei Extremen ausgehen:

  • Werden die Mitarbeiter als vorwiegend einkommens- und freizeitinteressiert wahrgenommen, erscheint ein adäquater Zwang notwendig, um produktivitäts- und leistungsorientierte Ergebnisse zu erzielen.
  • Wird ein Zusammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit und der Leistung der Mitarbeiter gesehen, müssen die Bedürfnisse der Mitarbeiter als Voraussetzung für eine angemessene Leistung berücksichtigt werden.
Damit die Motive der Mitarbeiter und die Ziele des Unternehmens angenähert werden, können unterschiedliche betriebliche Anreize gesetzt werden. Dazu dienen beispielsweise als materielle Anreize Entlohnung und Aufstiegsmöglichkeiten, aber auch immaterielle Anreize über Anerkennung und Mitgestaltungsmöglichkeiten, beeinflusst durch die Unternehmenskultur. Sind die Mitarbeiter aus sich selbst heraus motiviert, ist oft der Abbau von Motivationsbarrieren schon hinreichend.

Eindimensionale Führungsstile bergen aber auch ihre Probleme. Ein allein auf die Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter ausgerichteter "kooperativer" Führungsstil kann zum Beispiel dazu führen, dass durch unangemessenes Arbeitstempo Termine nicht eingehalten werden und die Arbeitsteilung zwischen den Abteilungen nicht funktioniert. Ein autoritärer Führungsstil, der allein die Produktionssteigerung anstrebt, geht letztlich zu Lasten der Mitarbeiter. Aber auch der goldene Mittelweg, der häufig nach Kompromissen zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterzielen sucht, erhöht letztlich vor allem unproduktiven Koordinationsaufwand. Ein partizipativer Führungsstil forciert hingegen durch eine ausgewogene Abstimmung der Aufgabenanforderungen und Mitarbeiterbedürfnisse eine hohe Arbeitsleistung.

Gesetze und Verordnungen des ArbeitsrechtsGesetze und Verordnungen des Arbeitsrechts
In der Betriebswirtschaftslehre wird es von den Rahmenbedingungen abhängig gemacht, ob ein autoritärer bzw. partizipativer Führungsstil von Vorteil ist. So gilt letzterer vor allem dann als angebracht, wenn die Mitarbeiter gut ausgebildet, aufgeschlossen, kreativ und initiativ sind, wenn hoch komplexe Situationen innovatives Handeln und nichtstandardisierte Aufgaben schöpferisches, flexibles und wenig regelgeleitetes Handeln erfordern. Im Gegensatz dazu verspricht der mehr autoritäre Führungsstil eher Erfolg bei stark sicherheitsmotivierten Mitarbeitern ohne Eigeninitiative in Situationen, die rasche Entscheidungen erfordern, und bei hoch routinierten, sich wiederholenden Aufgaben, die wenig Eigeninitiative und kaum Entscheidungsspielraum verlangen.

Managementkonzepte

Neben solchen grundsätzlichen Führungsstilen existieren unterschiedliche Führungskonzepte, die den Mitarbeitern auf den unterschiedlichen Entscheidungsebenen zunehmend mehr Verantwortung zugestehen. Das Management by Exception setzt auf Abweichungskontrolle und Eingriffe in Ausnahmefällen. Die Führung soll dabei durch eine klare Regelung von Zuständigkeiten von Routineaufgaben entlastet werden, aber eingreifen, wenn es zu Abweichungen kommt. Dieses Führungskonzept behält möglicherweise interessante Aufgaben den Vorgesetzten vor, und die Mitarbeiter sind weniger innovativ und eher bestrebt, Misserfolge zu vermeiden, da sie mit überraschenden Eingriffen rechnen müssen. Demgegenüber wird durch Management by Delegation Hierarchie abgebaut und versucht, die Aufgaben zu delegieren und die Entscheidungen auf die für die Sache angemessene Ebene zu verlagern. Damit sollen Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter gefördert werden. Dieses Führungskonzept ist aber davon abhängig, dass die Vorgesetzten zur Delegation bereit und die Mitarbeiter dazu fähig sind. Als modernste Managementkonzeption gilt heute das Management by Objectives. Dabei werden zwischen Vorgesetzten und Abteilungen klare operationalisierbare Zielvereinbarungen getroffen, die regelmäßig kontrolliert werden und für deren Einhaltung die jeweiligen Einheiten selbstorganisiert zuständig sind. Um unangemessene Ziele zu vermeiden, bedarf es dabei gemeinsamer, zeitaufwändiger Planungs- und Zielbildungsprozesse.

Quellentext

Erfolgsfaktor Managementmix

Seit einigen Jahren wächst die Anzahl der Managementbücher, die emotionale Intelligenz zum Thema machen. Nicht nur Fachwissen, die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit und Durchsetzungskraft seien gefragt, sondern zunehmend brauche eine Führungskraft soziale Fähigkeiten und Mitgefühl. Immer wieder versuchen so vor allem amerikanische Autoren den idealen Managementtyp zu charakterisieren. Doch: Gibt es diese "eierlegende Wollmilchsau" wirklich? Allein dieses seit Jahren kursierende Unwort der Managementliteratur macht deutlich, dass man sich damit wohl auf dem Holzweg befindet.
Weil es den omnipotenten Unternehmenslenker nicht gibt, ist es wichtiger, einen Blick auf das Team zu werfen. Viele große Unternehmerpersönlichkeiten zeichnen sich dadurch aus, dass sie gute Alter egos gefunden haben, die sich von ihnen selbst grundlegend unterschieden. Robert Bosch hatte mit seinem Privatsekretär Hans Walz seinen engsten Vertrauten gefunden, der den Aufbau der Firma auch vorantrieb, als der Gründer sich mehr und mehr zurückzog. Mit Dietmar Hopp und Hasso Plattner standen zwei sich ergänzende Persönlichkeiten an der Wiege der SAP. Der eher scheue Bill Gates hat mit Steve Ballmer einen Einpeitscher an seiner Seite. Eine Analyse der erfolgreichen Unternehmen würde wohl ergeben, dass sie von guten Teams geführt werden, die unterschiedliche Charaktere und Temperamente in sich vereinen.
Natürlich gibt es Eigenschaften eines Managers, die nur schwer durch einen anderen kompensiert werden können. Persönliche Autorität, fachliches Wissen und Anerkennung durch Mitarbeiter und Kunden sind Must-Skills für jeden einzelnen. Auch persönliche Mobilität und Weltgewandtheit gehören heute dazu. Und fraglos müssen die zentralen Kompetenzen für Finanzen, Vertrieb, Produktion, Personal, Forschung und Entwicklung exzellent besetzt sein. Aber jeder Mensch hat seine Stärken und Schwächen. Die Stärken eines Teams sollten so verteilt sein, dass ein Unternehmen auf verschiedene Herausforderungen schnell und passend reagieren kann.
Idealerweise repräsentiert ein Managementteam einen analytisch denkenden Albert Einstein, einen handlungsstarken James Bond, einen Willy Brandt für die soziale Integration, aber auch einen Daniel Düsentrieb, der krause Ideen einbringt und vorantreibt. Würde das Team aus vier Personen des gleichen Schlags bestehen, würde hochwahrscheinlich das Chaos ausbrechen. Vier draufgängerische Bonds gingen sich an den Kragen, vier Düsentriebs würden sich vor Ideen überschlagen, ohne sie je zu realisieren, vier Brandts könnten zwar gut miteinander reden, aber den Wettbewerber nicht ausstechen, und vier Einsteins kämen aus dem Grübeln nicht mehr raus.
Ein Unternehmen braucht alle vier Typen. Die Zusammensetzung eines Teams sollte nicht allein aufgrund von Kompetenzen und Stereotypen erfolgen. Sind in einem Unternehmen nur Treiber, bricht schnell das Chaos aus. Besteht das Team ausschließlich aus fleißigen Arbeitern, fehlen Vision und Dynamik.
Der richtige Managementmix ist heute wichtiger denn je. Die Weltwirtschaft ist von hoher Dynamik und turbulenter Entwicklung gekennzeichnet. Ein Unternehmen muss in der Lage sein, ad hoc auf neue Situationen zu reagieren. Mal steht die Fähigkeit zur Innovation im Vordergrund, mal die aggressive Reorganisation und morgen vielleicht die Kunst, Mitarbeiter für ein völlig neues Geschäftsfeld zu begeistern. Für lang vorbereitete und ausdiskutierte Planungen bleibt keine Zeit. Statt dessen muss das Führungsteam über die jeweils notwendigen Talente verfügen, um konkrete Herausforderungen sofort zu meistern. Hierzu gehört, dass jeder einzelne mal mehr Teamplayer, mal Solist ist und die Gruppe - wie eine gute Jazzband - auf der Basis von wenigen Regeln gemeinsam agiert, aber auch improvisieren kann. Das Ergebnis einer solchen Führung ist ein Unternehmen mit hoher Agilität. Aber hierfür ist ein Umdenken auch unter Managementtheoretikern erforderlich: Das Team ist der wichtigere Erfolgsindikator als die Einzelperson.

August-Wilhelm Scheer, "Einstein, Brandt, Bond", in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 6. September 2006





 

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Arbeitsmarktpolitik ist in der Bundesrepublik Deutschland eines der wichtigsten Politikfelder überhaupt. Sie ist einerseits "wahlentscheidend" und greift andererseits tief in die individuellen Belange der Bürger ein. Das Dossier stellt die theoretischen Grundlagen der Arbeitsmarktpolitik, die Ziele und die Akteure, die gesetzlichen Grundlagen und die Instrumente der Arbeitsmarktpolitik vor. Weiter...