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23.3.2010 | Von:
Ulrich Brinkmann
Oliver Nachtwey

Krise und strategische Neuorientierung der Gewerkschaften

Strategischer Wandel

Sind die Gewerkschaften deshalb zum Niedergang verdammt? Wie können sie verhindern, in eine "strategische Lähmung"[7] zu verfallen? Zunächst: Die Globalisierung schwächt zwar die Macht vieler Beschäftigtengruppen, schafft aber gleichzeitig neue Gruppen mit außerordentlich großer Primärmacht. Die Tragik für die deutschen Industriegewerkschaften besteht bislang vor allem darin, dass sie viele dieser Gruppen - wie Piloten, Lokführer, Ärzte und Hochqualifizierte - nicht in ihr Gewerkschaftsmodell integrieren konnten und diese sich entweder gar nicht oder in Berufsgewerkschaften organisieren.

Die deutschen Gewerkschaften haben in den vergangenen Jahren ausführlich über die Erosion ihrer Machtressourcen reflektiert. Ihre starke rechtliche Verankerung und Institutionalisierung führte dazu, dass - obwohl sie seit den 1990er Jahren massiv Mitglieder verloren haben - die Frage der Mitgliedergewinnung lange Zeit eine relativ untergeordnete Rolle spielte. Stattdessen orientierten sie sich vornehmlich auf eine institutionelle Stabilisierung - wie über betriebliche "Bündnisse für Arbeit".[8] Doch diese Strategie konnte die weitere Schwächung der Gewerkschaften als Mitgliederorganisationen keineswegs stoppen.

Gewerkschaften sind - wie alle Organisationen - strategische Akteure, die sich nicht nur flexibel an ihre Umwelt anpassen, sondern diese über "strategische Wahlhandlungen" auch prägen können.[9] In diesem Sinne haben sie sich in den vergangenen Jahren durchaus als "lernende Organisationen" präsentiert. Doch war das Organisationslernen bislang noch unvollständig, mitunter konservativ, räumlich oder politisch begrenzt. Man hat sich als Gewerkschaft noch nicht neu erfunden. Die unvollständige Erneuerung hat mehrere Gründe. Zunächst findet Wandel auf der Ebene von Organisation nur in äußerst seltenen Fällen disruptiv, brachial und zugleich schöpferisch statt.[10] Wandel vollzieht sich zumeist inkrementell, bevor er transformativ umschlägt; und als moderne intermediäre Organisation sind Gewerkschaften zudem in verschiedene Organisationslogiken und -erfordernisse eingebunden.[11] Indem sie überlieferte Werte, Ziele und Prinzipien in ihre Revitalisierungsprozesse einbeziehen, erneuern sie sich pfadabhängig.[12]

Zudem sind Gewerkschaften - in organisationssoziologischer Perspektive - Systeme von "losen Koppelungen".[13] Innovative Ansätze werden oftmals auf lokalen oder regionalen Ebenen erprobt und nicht automatisch verallgemeinert. Strategische Neuerungen durch die Gewerkschaftsführung stoßen auf eine Vielzahl von Brechungen und gegenläufige Tendenzen, nicht zuletzt, weil Gewerkschaften demokratische Mitgliederorganisationen mit autonomen Basiseinheiten sind.

Die Revitalisierungsprozesse der jüngeren Zeit konzentrierten sich vornehmlich auf den Wiederaufbau von Organisationsmacht, weil dies die einzige Machtressource ist, auf die die Gewerkschaften unmittelbar selbst Einfluss nehmen können - durch Organisationsreformen, Mitgliederwerbung und partizipatorische Strategien, die den Mitgliedern mehr Einfluss auf das Gewerkschaftshandeln einräumen sollen. Hiervon erhoffen sie sich langfristig auch wieder einen Zugewinn an institutioneller Macht, haben aber erkannt, dass sie letztere nicht ohne eine wieder erstarkte Organisationsmacht erlangen werden. Am Beispiel der drei zur Zeit wohl innovativsten Gewerkschaften - der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft (Ver.di), der Industriegewerkschaft (IG) Metall und der IG BAU - werden im Folgenden die Revitalisierungsstrategien diskutiert.

Fußnoten

7.
Frank Deppe, Wie die "strategische Lähmung" der Gewerkschaften überwunden werden kann, in: Jochen Becker et al. (Hrsg.), Es geht nur anders! Denkanstöße für politische Alternativen, Köln 2009.
8.
Vgl. Martin Behrens/Michael Fichter/Carola M. Frege, Unions in Germany: Regaining the Initiative?, in: European Journal of Industrial Relations, 9 (2003) 1, S. 25-42.
9.
Vgl. John Child, Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice, in: Sociology, 6 (1972) 1, S. 1-22.
10.
Vgl. Kim Voss/Rachel Sherman, Breaking the Iron Law of Oligarchy: Union Revitalization in the American Labor Movement, in: American Journal of Sociology, 106 (2000) 2, S. 303-349.
11.
Vgl. Wolfgang Streeck/Kathleen Thelen (eds.), Beyond Continuity. Institutional Change in Advanced Political Economies, Oxford 2005.
12.
Vgl. Richard Hyman, How can trade unions act strategically?, in: Transfer, 13 (2007) 2, S. 193-210.
13.
Niklas Luhmann, Organisation und Entscheidung, Opladen 2000, S. 332f.