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23.3.2010 | Von:
Ulrich Brinkmann
Oliver Nachtwey

Krise und strategische Neuorientierung der Gewerkschaften

Organizing und die neue partizipative Politik

Bereits seit einigen Jahren gibt es eine intensive Debatte über Organizing, einem vor allem in den USA, Australien, Südkorea, Südafrika und Großbritannien zum Teil erfolgreich praktizierten Ansatz zur Mitgliedergewinnung und schließlich auch zur Wiedererlangung von gewerkschaftlicher Organisationsmacht.[25] Das Organizing-Konzept ist nicht genau definiert und variiert je nach Kontext. Zu den zentralen Elementen gehören eine Beteiligungs- und Bewegungsorientierung sowie eine ausgeprägte Kampagnen- und Konfliktfähigkeit. Obwohl Organizing den Aufbau von gewerkschaftlicher Organisationsmacht zum Ziel hat und allein deshalb häufig konfliktorientiert betrieben wird, kann es auch in sozialpartnerschaftliche Traditionen integriert werden. Das Verhältnis von politischer Führung (leadership) und Demokratie in Konzeption und Ausführung von Organizing-Kampagnen ist offen.

Bei Ver.di, der IG BAU und der IG Metall gibt es mittlerweile eine Vielzahl von größeren, aber vor allem kleineren Organizing-Projekten. Die meisten können noch nicht an die Erfolge US-amerikanischer oder britischer Gewerkschaften heranreichen. Dies hat mehrere Gründe. Zunächst sind viele Projekte noch in der Erprobungsphase. Ein Problem ist paradoxerweise die nach wie vor große organisatorische und institutionelle Stärke der deutschen Gewerkschaften. Die tiefgreifende Defensive der Organizing-Gewerkschaften, beispielsweise in den USA, hat sie auch zu radikalen Maßnahmen greifen lassen: Die amerikanische SEIU (Service Employees International Union) stellt beispielsweise 30 Prozent ihres Etats für Organizing zur Verfügung. Hiervon sind die deutschen Gewerkschaften weit entfernt. Viele Projekte leiden an personeller Unterfinanzierung und mangelnder strategischer Recherche - beides Kriterien, die in der internationalen Forschungsliteratur einhellig als essenziell für den Erfolg von Organizing-Kampagnen analysiert wurden.[26] Zudem stellen die gewerkschaftliche Identität und das deutsche System industrieller Beziehungen viele Hürden für eine Übernahme und Anpassung des Organizing-Ansatzes dar.[27] So spielen im deutschen Modell die Betriebsräte - eine Institution, die es in den angelsächsischen industriellen Beziehungssystemen nicht gibt - die zentrale Rolle bei der gewerkschaftlichen Mitgliedergewinnung.[28] Die Betriebsräte sind zudem von der Belegschaft gewählt und durch das Betriebsverfassungsgesetz zur Erhaltung des Betriebsfriedens verpflichtet - Rollenkonflikte sind hier programmiert.

Vor allem Ver.di hat erste Organizing-Projekte im Sicherheitsgewerbe, in der Telekommunikation, im Versandhandel, im Gesundheitswesen und im Einzelhandel durchgeführt. Die Druckkampagne gegen den Lebensmitteldiscounter Lidl erreichte eine bundesweite Aufmerksamkeit, weil die Gewerkschaft gezielt das Bündnis mit anderen zivilgesellschaftlichen Organisationen gesucht hatte und es ihr gelang, in der Öffentlichkeit die Praktiken des Discounters zu skandalisieren. Doch trotz der in Deutschland bislang hervorstechenden Innovationsfähigkeit von Ver.di wurden viele Organizing-Projekte in den Landesfachbereichen entwickelt und konnten auf Bundesebene keine hinreichende Ressourcenunterstützung bekommen. Die IG Metall hat seit dem Jahr 2008 eine zentrale Abteilung für Organizing-Projekte geschaffen und auf bundesweiter Ebene mehr Ressourcen zur Verfügung gestellt. Nach zahlreichen lokalen Experimenten beginnen hier erst in diesem Jahr sogenannte "umfassende Kampagnen" - das sind größer angelegte Organizing-Projekte mit speziell ausgebildeten Organizern.

Ein wichtiger Teil der Erneuerung der deutschen Gewerkschaften geschieht nicht als übergreifendes Organisationslernen, sondern auf lokaler Ebene, wo Akteure mit den überlieferten Handlungsmustern und Alltagsroutinen an Grenzen stoßen und innovative Praktiken entwickeln.[29] So entwickelte die IG Metall im Bezirk Nordrhein-Westfalen im Jahr 2004 einen Ansatz, der mitglieder- und beteiligungsorientiert auf die Stärkung der Durchsetzungsfähigkeit ausgerichtet war. Neben der verbesserten Mitgliedergewinnung und -bindung waren zwei Ansätze von großer Bedeutung: Mit der Kampagne "Besser statt billiger" wurden beteiligungs- und wertschöpfungsorientierte Ansätze kombiniert, mit dem Ansatz "Tarifaktiv" sollten betriebliche Tarifabweichungen kontrolliert werden. In beiden Ansätzen wurden aggressive Verhandlungen mit einer aktivierten und beteiligten Beleg- und vor allem Mitgliedschaft im Falle von betrieblichen Tarifabweichungen kombiniert. So gab es betriebliche Tarifkommissionen, die die Verhandlungen über Tarifabweichungen mitführten. Dazu wich die IG Metall von ihrer früheren inklusiven Praxis ab und gab teilweise Informationen nur an Mitglieder weiter und verhandelte tarifliche Bonusregeln für Mitglieder. Durch Inklusivität moderner Tarifverträge sind die Außengrenzen der Gewerkschaften nicht immer deutlich erkennbar. Mit dieser "Club Gut"-Politik als selektivem Anreiz gegen das "Trittbrettfahrerproblem" (free rider problem) in großen Organisationen wurden sie wieder stärker betont.

Dies ist keineswegs der einzige Fall von lokaler Erneuerung. So entstanden im Bezirk Küste der IG Metall "lokale Arbeiterbewegungen", die beteiligungsorientierte Politik vor allem in Auseinandersetzungen um den Abschluss von Sozialtarifverträgen mit zivilgesellschaftlichen Mobilisierungen verbanden.[30]

Bei der IG BAU hat man ebenfalls erste Organizing-Projekte durchgeführt und Elemente hiervon auf Tarifauseinandersetzungen übertragen.[31] Bei Ver.di kombiniert die "bedingungsgebundene Gewerkschaftsarbeit" im Fachbereich Gesundheit in Teilen Ostdeutschlands Tarifpolitik mit beteiligungsorientierten Komponenten und konnte damit messbare Erfolge in der Mitgliedergewinnung erreichen. Ein Spezifikum des Organisationswandels der IG Metall in Nordrhein-Westfalen war zudem, dass die dort erreichten Erfolge dazu führten, dass der damalige Bezirksleiter Detlef Wetzel im November 2007 zweiter Vorsitzender der IG Metall wurde und die gesammelten Erfahrungen nun auch forciert in die Gesamtorganisation hineingetragen werden.[32]

Fußnoten

25.
Vgl. Peter Bremme/Ulrike Fürniß/Ulrich Meinecke, Never work alone. Organizing - ein Zukunftsmodell für Gewerkschaften, Hamburg 2007.
26.
Vgl. U. Brinkmann et al. (Anm. 3).
27.
Vgl. Britta Rehder, Revitalisierung der Gewerkschaften? Die Grundlagen amerikanischer Organisierungserfolge und ihre Übertragbarkeit auf deutsche Verhältnisse, in: Berliner Journal für Soziologie, 18 (2008) 3, S. 432-456.
28.
Vgl. Martin Behrens, Die Rolle der Betriebsräte bei der Werbung von Gewerkschaftsmitgliedern, in: WSI-Mitteilungen, 58 (2005) 6, S. 329-338.
29.
Vgl. Lowell Turner, Institutions and Activism: Crisis and Opportunity for a German Labour Movement in Decline, in: Industrial and Labor Relations Review, 62 (2009) 3, S. 294-312.
30.
Vgl. Mario Candeias/Bernd Röttger, Sozialtarifverträge und lokale Arbeiterbewegungen, in: Heinrich Geiselberger (Hrsg.), Und jetzt? Politik, Protest und Propaganda, Frankfurt/M. 2007.
31.
Vgl. H. Dribbusch (Anm. 24), S. 63.
32.
Vgl. L. Turner (Anm. 29).