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6.3.2008 | Von:
Hermann Strasser
Michael Stricker

Bürgerinnen und Bürger als Helfer der Nation?

Erfolgsträchtige Rahmenbedingungen

Einrichtungen der Altenhilfe schweben nicht im luftleeren Raum, vielmehr sind ihre Strukturen und Handlungsabläufe von gesellschaftlichen Rahmenbedingungen mitgeprägt. Der Einfluss auf den Umfang, in dem Freiwillige in die Aufgabenerfüllung eingebunden werden, hängt u.a. davon ab, ob sich die Einrichtung auf dem Land bzw. in Kleinstädten oder in großen Ballungsgebieten befindet. Insgesamt sind die Möglichkeiten, viele Freiwillige zu gewinnen, die unterschiedliche Angebote machen, und zugleich die vielfältigen Kontakte aller Beteiligten untereinander und nach außen zu nutzen, dann besonders gut, wenn die Einrichtung im ländlichen oder kleinstädtischen Raum gelegen ist, es dort überschaubare und funktionierende lokale Strukturen gibt, der Anteil der bürgerlichen Mittelschicht hoch und ein ausgeprägtes kirchliches Milieu vorhanden ist.

Diese Parameter können von den Einrichtungen der Altenhilfe allerdings nur begrenzt beeinflusst werden. Insoweit stellt sich die Frage, welche Handlungsoptionen diese haben. Unsere Untersuchungen verschiedener Einrichtungen der stationären und ambulanten Pflege in verschiedenen Bundesländern legen die These nahe, dass der wesentlichste Erfolgsfaktor für die Gewinnung von Freiwilligen darin besteht, wie gut das Engagement in betriebliche Strukturen der jeweiligen Einrichtungen eingebunden ist. Gerade systematisch und langfristig angelegte Maßnahmen des Freiwilligenmanagements sind eine Garantie dafür, dass dauerhaft ausreichend Menschen für freiwillig zu übernehmende Aufgaben gefunden werden. Helferinnen und Helfer, die sich "nur" aus der Verbundenheit zu einer sozialen Gruppe heraus engagieren, befinden sich bereits heute auf dem Rückzug. In Deutschland hat die Etablierung einer professionellen Freiwilligenkoordination bisher allerdings kaum stattgefunden. Da die Entwicklung und der Unterhalt der Freiwilligenarbeit Kosten verursachen, ist es wichtig, eine Legitimationsbasis zur Weiterentwicklung vorhandener Strukturen zu schaffen.

Deshalb gilt es, ein ausgewogenes Verhältnis von Kosten und Nutzen der freiwilligen Arbeit aufzuzeigen, und sich die vielfach kritisierte Ökonomisierung der sozialen Arbeit nutzbar zu machen, indem Kosten und Nutzen von Freiwilligenarbeit gemessen werden. Die ökonomische Messung sollte in einen weiten Zusammenhang gestellt werden, der sowohl die Ziele der Organisation als auch den persönlichen und gesellschaftlichen Wert von Freiwilligenarbeit mit einbezieht.

Eine Win-Win-Situation kann dann erreicht werden, wenn sich die Einrichtungen erlauben, die legitime Frage nach dem individuellen Nutzen der freiwillig Engagierten als Gegenleistung für die unentgeltlich zur Verfügung gestellte Arbeitskraft zu stellen. Gerade vor dem Hintergrund objektiver Veränderungen des Arbeitsfeldes von Freiwilligen (etwa durch den zunehmenden Kostendruck oder gesetzlich normierte Qualitätsstandards) muss den gestiegenen Anforderungen (etwa höhere Qualifikation, Mobilität, Vereinbarkeit von Familie und Beruf), die an Freiwillige gestellt werden, Rechnung getragen werden.[14] In diesem Sinne sollte die subjektive Seite des Strukturwandels des Ehrenamtes be- und aufgegriffen werden. Werkzeuge der Personalentwicklung wie Fördergespräche, Qualifizierungsangebote und Supervision sind nur einige Möglichkeiten, um dem Anspruch der neuen Ehrenamtlichen gerecht zu werden. Weil neben finanziellen vor allem personelle Ressourcen bereitgestellt werden müssen, um dem Anspruch einer qualifizierten Freiwilligenarbeit gerecht zu werden, fallen nicht unerhebliche Kosten für derartige Aufgaben der Personalentwicklung an.

Entscheidend für den Erfolg des Freiwilligen-Managements ist eine präzise Planung und Koordination der Organisationsabläufe. Das bestätigen auch die von uns untersuchten Einrichtungen, die für die Umsetzung eine Koordinationsstelle mit klarem Aufgaben- und Verantwortungsbereich bereits eingerichtet hatten. Die Koordinationskraft ist in der Einrichtung der Spezialist oder die Spezialistin für freiwilliges Engagement: Mittler zwischen den Freiwilligen, der Organisation und den hauptamtlich Tätigen, aber auch zugleich Lobbyist für freiwilliges Engagement. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, ein konstruktives Zusammenspiel zwischen hauptamtlichen und freiwilligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern herzustellen und zu fördern. Vor allem gilt es, Unsicherheiten im Umgang mit Freiwilligen abzubauen und Richtwerte für ein konstruktives Miteinander zu entwickeln. Gleichzeitig müssen den Hauptamtlichen im Freiwilligen-Management-Prozess Mitgestaltungsmöglichkeiten eingeräumt werden.[15]

In unserer Studie konnten wir zeigen, dass die Wertschöpfung durch Freiwilligenarbeit deutlich höher ausfällt als die Kosten, die durch das systematische und strukturierte Vorgehen anfallen. Die Ergebnisse lassen sogar die Schlussfolgerung zu, dass die höchste Nutzen-/Kostenrelation die Einrichtung aufweist, deren strategische Ausrichtung und operative Freiwilligenstrukturen am ehesten dem in der Literatur vorgefundenen Idealmodell entsprechen.[16]

Darüber hinaus gibt es weitere Nutzenelemente, die durch Freiwilligenarbeit generiert werden. Auf der Ebene der Einrichtung lässt sich die Qualität der angebotenen Dienstleistungen durch gezieltes Freiwilligenmanagement merklich verbessern. Alle Beteiligten profitieren von besseren Betreuungsleistungen, die zu einer höheren Lebensqualität und größerem Wohlbefinden bei den betreuten Personen führen, vor allem aber Angehörige pflegebedürftiger Menschen entlasten.

Ferner werden die Leistungen und Organisationsabläufe transparenter, da freiwillig Tätige in der Regel ohne Umschweife Beschwerden vorbringen. Einrichtungen, die berechtigte Einwände nicht berücksichtigen oder Arbeitsabläufe nicht verbessern, werden diese dauerhaft nicht halten können. Entweder werden die Abläufe in der Organisation verbessert oder die Freiwilligen werden nach und nach die Einrichtung verlassen. Durch diesen Effekt entsteht eine deutliche Steigerung der Effizienz innerhalb der Einrichtung. Nicht zuletzt tragen freiwillig Tätige zu Innovationen in der Einrichtung bei, indem sie neue Ideen einbringen und dabei helfen, neue Betreuungsleistungen zu konzipieren. Ökonomischen Nutzen erzeugen die Einrichtungen dadurch, dass sie den Wert der Organisationsarbeit steigern, indem sie Leistungen anbieten, die sonst nicht hätten angeboten werden können, sei es aus Zeitmangel oder aus Kostengründen. Vor allem führen verbesserte Betreuungsleistungen zur Abgrenzung von Mitbewerbern. So haben ambulante Dienste Vorteile bei der Kundenbindung und einer möglichen Verzögerung des stationären Aufenthalts. Zum anderen begünstigt die Arbeit mit Freiwilligen die Einnahmen der Organisation in Form von Spenden und Fördergeldern.

Die Einrichtungen profitieren schließlich von Humankapitaleffekten. Alle von uns untersuchten Einrichtungen gaben an, Zugang zu besonderen Fähigkeiten zu erhalten, die Freiwillige mitbringen. Sie tragen zur Entwicklung des Personals bei, sei es durch Entlastungseffekte, sei es durch veränderte Einstellungen wie die Bereitschaft, Neues auszuprobieren. Eine Diversifizierung erfolgt durch die zum Teil sehr heterogenen Gruppen, in denen gearbeitet wird. Der andere, nicht nur fachlich geprägte Blick auf ihr Dienstleistungsspektrum, den Freiwillige mitbringen, kann als Korrektiv wirken. So beeinflussen freiwillig Tätige die Entwicklung der Organisation, indem sie neue Ideen einbringen und die Organisation in Kontakt mit der Umwelt halten. Indem sich Hauptamtliche und Freiwillige in ihrer Arbeit ergänzen, entstehen Bindekräfte sowohl beim bezahlten Personal als auch bei den Freiwilligen. Auf diese Weise wird nicht nur die Arbeitsmoral aller Beteiligten gesteigert, sondern auch die Rekrutierung neuer Ehrenamtlicher bzw. Hauptamtlicher erleichtert.

Auf der Ebene der Freiwilligen ist zu beobachten, dass Engagierte ihre freiwillige Tätigkeit durch die ihnen zuteil werdende Unterstützung im Engagement nutzen. Diese erhalten sie in Form von personeller Begleitung oder Auszeichnungen, die die Bewertung ihrer Arbeit widerspiegeln. Allerdings gibt es auch ein nicht genutztes Potenzial, das in der Regel durch fehlende Ansprache oder durch nicht geregelte Zuständigkeiten entsteht. Weiterhin wird Nutzen durch den Zugang zu gemeinschaftlichen Anlässen wie Treffen, Feste, Feiern oder Ausflügen generiert, an denen Hauptamtliche und andere wichtige Kontaktpersonen teilnehmen. Ein Mehr an Qualifikation und Kontakten durch Engagement entpuppt sich auf Seiten der Freiwilligen als "gesteigerte Ertragskraft" durch bessere Arbeitsmarktchancen. So sind freiwillig Engagierte seltener von Langzeitarbeitslosigkeit betroffen als Personen, die keiner ehrenamtlichen Tätigkeit nachgehen.[17] Sie reichern auf diese Weise ihre persönlichen Ressourcen in Form von Sozialkapital an, indem sie Netzwerkbeziehungen aufbauen und dadurch sozialen Zusammenhalt stärken und Inklusion erleben.[18]

Auf der Ebene der Gesellschaft ergeben sich dadurch Nutzeneffekte, dass Freiwillige Leistungen erbringen, welche die Lebensqualität vieler Bürger steigern und dazu führen, sich durch die eigene Gesellschaft von anderen Gesellschaften positiv abzuheben. Insbesondere konnte im Rahmen des Projekts nachgewiesen werden, dass freiwillig Tätige zu einem gesteigerten Wohlbefinden bei Demenzkranken beitragen und darüber hinaus die Angehörigen merklich entlasten. Der Einrichtung mit dem höchsten Nutzen-/Kostenverhältnis gelang es, die Integration der betreuten Personen dadurch zu fördern und aufrecht zu erhalten, indem jedem Einzelnen dauerhaft eine freiwillige Bezugsperson aus dem Ort zur Seite gestellt wurde.

Fußnoten

14.
Vgl. Norbert Brömme/Hermann Strasser, Gespaltene Bürgergesellschaft? Die ungleichen Folgen des Strukturwandels von Engagement und Partizipation, in: APuZ, (2001) 25 - 26, S. 6 - 14.
15.
Vgl. Christiane Biedermann, Was heißt Freiwillige managen? Grundzüge des Freiwilligen-Engagements, in: Stefan Nährlich/Anette Zimmer (Hrsg.), Management in Nonprofit-Organisationen. Eine praxisorientierte Einführung, Opladen 2000, S. 107 - 128.
16.
Vgl. H. Strasser/M. Stricker (Anm. 13), S. 18 - 20.
17.
M. Stricker (Anm. 3), S. 69 f.
18.
Vgl. Pierre Bourdieu, Ökonomisches Kapital, kulturelles Kapital, soziales Kapital, in: Reinhard Kreckel (Hrsg.), Soziale Ungleichheiten, Göttingen 1983, S. 183 - 198.