APUZ Dossier Bild

20.8.2003 | Von:
Markus C. Pohlmann

Die "Desorganisation" der Tiger

Die neue Phase wirtschaftlicher Modernisierung in Südkorea und Taiwan

Neue Organisationsformen und die Abkehr von einer familial organisierten Wirtschaft

Das Ende der "Gründerzeit" kommt in den Tigerökonomien nicht nur in einem weit reichende Generationswechsel zum Ausdruck; die neue ökonomische Elite trifft nun in den Unternehmen auch auf hoch qualifizierte Mittelschichten, die andere Formen der Beteiligung, der Mitsprache und der Organisations- und Netzwerkbildung präferieren. Die traditionalen Arrangements verlieren an Boden, neue Organisationsformen sind jedoch noch umstritten.

Den aufsteigenden, hoch qualifizierten und urbanen "neuen Mittelklassen" wuchs in den neunziger Jahren in den zunehmend wissensbasierten Organisationen eine Schlüsselrolle zu, die vor dem Hintergrund neotraditionaler Familiendominanz der "Gründerzeit" für enorme Spannungen sorgte. Diese Modernisierungsspannungen waren in Südkorea aufgrund der geschlossenen Elitenstruktur besonders stark ausgeprägt, während sie in Taiwan auf eher sanfte Weise eine Desorganisation des traditionellen Organisations- und Netzwerkmodells der "Gründerzeit" bewirkten. Die für die Modernisierung wichtigen sozialen Schichten sind also in beiden Schwellenländern nicht die Eliten, sondern die neu entstandenen Statusgruppen in der Mittelklasse. Deren Statuszugewinn geht nun in der zweiten großen Modernisierungswelle der Nachkriegszeit mit dem Autoritätsverlust der neuen alten Eliten einher.

In Südkorea hat das Wirtschaftsmodell der hierarchisch organisierten, familial koordinierten Unternehmensgruppen - der so genannten Chaebol - in den neunziger Jahren zunächst seine enorme Prägekraft behalten. Die "New Economic Policy" (NEP) unter der Regierung von Kim Young-Sam (1993 - 1997), die auf einen Abbau staatlicher Regulierung zielte, hatte die Prinzipien der Marktwirtschaft nicht etwa gestärkt, sondern sie de facto unterlaufen.[7] Die Disziplinierung des Großkapitals durch den Staat, so Yeon-Ho Lee und Hyuk-Rae Kim, fiel weitgehend weg, was einen Missbrauch der oligopolistischen Stellung der Großindustrie zur Folge hatte.[8] Und zu den dringend notwendigen Strukturveränderungen der Chaebol kam es auf Grund des fehlenden staatlichen Drucks auch nicht mehr. Vielmehr wurden ineffiziente Unternehmens- und Netzwerkstrukturen mit Hilfe von zu verzerrten Preisen angebotenem, ausländischem Kapital beibehalten. Der hohe Preis, der dafür gezahlt werden musste, war das Durchschlagen der asiatischen Finanzkrise. Am Modell hierarchisch organisierter, familial koordinierter Unternehmensgruppen änderte sich also in den neunziger Jahren nur wenig.[9] Die Kontrollform des familialen Managements blieb ebenso erhalten wie die wechselseitigen Kapitalbeteiligungen und Schuldbürgschaften. Auch das expansive Wachstum der Chaebol setzte sich fort. Erst 1998 und 1999 sahen sich die Top 30 unter ihnen gezwungen, insgesamt 551 Geschäftseinheiten (nicht Unternehmen) als chaebol-unabhängige Unternehmen auszugliedern.[10] Im Jahr 2000 sahen sich die Chaebol dann von der Regierung veranlasst, mehr als die Hälfte des "board of directors" mit externen Managern zu besetzen. Und auch die breite, unverbundene Diversifikation wurde erst während und nach der Krise durch so genannte "business swaps" teilweise zurückgenommen.[11]

Das Festhalten an dem Modell hierarchisch organisierter Unternehmensgruppen in Südkorea ist m.E. auf die Reproduktion der Elitenstruktur der "Gründerzeit" zurückzuführen. Die alten Eliten konnten sich bis zur Restrukturierung im vergangenen Jahr durchgehend auf den Top-Positionen der Chaebol halten. Neun von zehn Präsidenten bzw. Vorstandsvorsitzenden der größten südkoreanischen Unternehmensgruppen sind Gründer oder gehören einer Gründerfamilie an. Die Erwartung, dass mit der Nachfolge der sehr gut (zumeist in den USA) ausgebildeten Generation der Gründersöhne auch neue Handlungsrationalitäten Einzug halten würden, erwies sich in den neunziger Jahren als weitgehend illusionär.[12]

Externe Manager sind zwar nur selten an der Firmenspitze zu finden, dafür aber sehr viel häufiger unterhalb der Vorstandsebene. Auf diese Weise wurden die Chaebol zum Spiegelbild eines sozialstrukturellen Wandels: Alte Eliten stießen auf eine bedeutender werdende Gruppe von leitenden Angestellten und Experten mit anderen Werthaltungen und Ansprüchen. Diese läutete, so meine These, in den neunziger Jahren das Ende der "Gründerzeit" ein. Denn die Manager und Professionals werden nach der Finanzkrise immer mehr zu Schlüsselfiguren der Chaebol, da sie den von außen induzierten Unternehmenswandel vorantreiben.[13] Die jüngeren Generationen in den Unternehmen Südkoreas orientieren sich besonders stark an postmaterialistischen Werten.[14] Dies trug u.a. zu deutlichen Erosionserscheinungen des südkoreanischen Wirtschaftsmodells bei. Aber erst mit der "teilweise radikalen Desorganisation von oben" sind zentrale Säulen des Modells hierarchisch organisierter, familial koordinierter Unternehmensgruppen endgültig ins Wanken geraten.

Während in Südkorea eine vergleichsweise verriegelte Elitenstruktur dafür sorgte, dass der Wertewandel in der Ökonomie in den neunziger Jahren nur selten strukturelle Veränderungen nach sich zog, ermöglichte die offenere Elitenstruktur in Taiwan eine stärkere Anpassung ökonomischer Strukturen an den soziokulturellen Wandel und sorgte auf diese Weise für eine eher "schleichende Desorganisation" des taiwanesischen/chinesischen Wirtschaftsmodells.

Anders als in Südkorea erfolgt die Erneuerung der Führungskräftestruktur in Taiwan sehr viel stärker durch Neugründungen und Unternehmensaufgaben als über deren Zirkulation innerhalb großer Unternehmensgruppen. Die kleinformatigen Unternehmensnetzwerke haben im Gegensatz zu den südkoreanischen Unternehmensgruppen für eine vergleichsweise offene Struktur ökonomischer Eliten gesorgt. Zwar existierten die Klein- und Mittelunternehmen auch in Taiwan in den vergangenen Jahrzehnten im Durchschnitt länger, aber noch im Jahr 2002 bestanden nur 16 Prozent der Klein- und Mittelunternehmen länger als 20 Jahre.[15] In einer Aufstellung des "Economist" zeigte sich, dass der Anteil neu gegründeter Firmen an der gesamten Produktion je nach Branche zwischen 33 Prozent und 50 Prozent betrug und heute nicht mehr bestehende Firmen noch vor zehn Jahren zu 58 Prozent bzw. 80 Prozent (je nach Industriezweig) an der Produktion beteiligt waren.[16]

Die überwiegende Zahl der taiwanesischen Unternehmen befand sich auch in den neunziger Jahren noch im Familienbesitz, Die höchsten Positionen werden vererbt; eine Trennung von Besitz und Kontrolle gibt es selbst bei Großunternehmen nur selten. Häufig bekleiden die Söhne und Brüder der Firmengründer Managementposten in der Firma oder haben eine der Tochterfirmen übernommen. Dennoch lässt sich im Unterschied zu den südkoreanischen Unternehmensgruppen erkennen, dass sich in fast der Hälfte der von mir untersuchten Fälle Eigentümerunternehmen an Stelle von Familienunternehmen etabliert haben und in mehr als der Hälfte der Fälle Manager die Positionen des Vizepräsidenten oder General Managers besetzen. Der Einzug von externen Managern in die Führungspositionen der kleinformatigen taiwanesischen Unternehmensnetzwerke ist damit sehr viel weiter fortgeschritten als bei den Großunternehmen in Südkorea. Dies kann als Indikator für ein deutlich stärkeres Greifen der zweiten Modernisierungswelle in Taiwan gewertet werden.

Das viel beschriebene neotraditionale Modell der kleinformatigen Unternehmensnetzwerke ist nach meinen Ergebnissen nicht mehr die dominante Organisationsform; es hat vielmehr in der zweiten Modernisierungsphase stark professionalisierten Organisationsformen Platz gemacht.[17]

Wie in Südkorea kommt die "neue Mittelklasse" auch in Taiwan nur noch zu einem Fünftel aus der Bauern- oder Arbeiterschicht. Beinahe 60 Prozent besitzen einen Universitätsabschluss und verfügen im Durchschnitt über ein wesentlich höheres Einkommen als die alte, unternehmerische "Mittelklasse". Ihr größtes Engagement gilt - dies ist u.a. Ausdruck von postmaterialistischen Werthaltungen - der Umweltbewegung. Insgesamt ergibt sich das Bild einer gut situierten, selbstbewussten neuen Mittelklasse, die zunehmend die Schlüsselpositionen in Taiwans Betrieben einnimmt. Auch in Taiwan sind also die autoritären, familialen Entscheidungsstrukturen aufgebrochen. Das neotraditionale chinesische Organisationsmodell wurde in den jungen, aufstrebenden Industriezweigen weit gehend abgelöst.[18]


Fußnoten

7.
Vgl. Yeon-Ho Lee/Hyuk-Rae Kim, The Dilemma of Liberalization. Financial Crisis and the Transformation of Capitalism in South Korea, Manuskript, 1998.
8.
Die Liberalisierung, so auch die These von Alice Amsden, habe der südkoreanischen Wirtschaftsentwicklung in den neunziger Jahren geschadet und werde sich auch weiterhin als unangemessen erweisen. Vgl. Alice Amsden, The Spectre of Anglo-Saxonization is haunting South Korea, in: Lee-Jay Cho/Yoon-Hyung Kim (Hrsg.), Korea's Political Economy. An Institutional Perspective, Boulder u.a., 1994, S. 87 - 125.
9.
"The management disposition of big business", so auch Yeon-Ho Lee und Hyak-Rae Kim, "remained unchanged", Y.-H. Lee/H.-R. Kim (Anm. 7), S. 4.
10.
Vgl. The Korea Herald vom 24. Februar 2000.
11.
Vgl. The Hyak-Rae Kim, Fragility or Continuity? Economic Governance of East Asian Capitalism, Manuskript, 1998, S. 103.
12.
Vgl. zu neueren Forschungsergebnissen auch Markus Pohlmann, Der Kapitalismus in Ostasien. Südkoreas und Taiwans Wege ins Zentrum der Weltwirtschaft, Münster 2002.
13.
Dass sie dabei andere Werthaltungen als jene der "Gründerzeit" in die koreanischen Unternehmensgruppen hineintrugen, kann als gesichertes Ergebnis vieler Untersuchungen zum Wertewandel gelten. Bemerkenswert sei, so z.B. Ronald Inglehart, dass die Ergebnisse des Wertewandels in Ostasien jenen im Westen entsprächen - nur dass dieser in kürzerer Zeit durchlaufen wurde. Vgl. Ronald Inglehart, Modernisierung und Postmodernisierung. Kultureller, wirtschaftlicher und politischer Wandel in 43 Gesellschaften, Frankfurt/M.-New York 1998; vgl. auch M. Pohlmann (Anm. 12), S. 183 und 205ff.
14.
Jonhoe Yang, Class Culture or Culture Class? Lifestyles and Cultural Tastes of the Korean Middle Classes, in: Hsin-Huang Michael Hsiao (Hrsg.), East Asian Middle Classes in Comparative Perspective, Taipeh 1999, S. 331; Doo-Seung Hong, Profiles of the Korean Middle Class, in: ebd., S. 114.
15.
Vgl. Ministry of Economic Affairs, Taiwan R.O.C. (MOEA), White Paper on Small and Medium Enterprises in Taiwan 2002, Taipeh 2002, S. 28.
16.
Vgl. The Economist vom 3. 1. 1998.
17.
Vgl. Gordon S. Redding, The Spirit of Chinese Capitalism, Berlin-New York 1990; ders., Social Transformation and the Contribution of Authority Relations and Cooperation Norms in Overseas Chinese Business, in: Wie-Ming Tu (Hrsg.), Confucian Traditions in East Asian Modernity. Moral Education and Economic Culture in Japan and the Four Mini-Dragons, Cambridge-London 1996, S. 310 - 327; Richard Whitley, Business Systems in East Asia. Firms, Markets and Societies, London 1992; Gary Hamilton, Organization and Market's Processes in Taiwan's Capitalist Economy, in: Marco Orrù u.a. (Hrsg), The Economic Organization of East Asian Capitalism, Thousand Oaks 1997, S. 237 - 296; Marco Orrù, The Institutional Logic of Small-Firm Economies in Italy and Taiwan, in: ders. u.a., ebd., S. 340 - 368; Michael Borrus, Left for Dead. Asian Production Networks and the Revival of the U.S. Electronics, in: Barry Naughton (Hrsg.), The China Circle. Economics and Technology in the PRC, Taiwan, and Hong Kong, Washington D. C. 1997, S. 139 - 163; Ray-May Hsung, The Concepts of Social Networks and Guanxi. The Application to Taiwan Studies, Manuskript, 1998; Chieh-Hsuan Chen, Organizational Capability and Network Capability, Taichung 1999; u.v.a.
18.
Vgl. zum traditionalen Modell der chinesischen Unternehmensnetzwerke R. Whitley (Anm. 17) S. 77f.