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17.1.2005 | Von:
Frank Bertsch
Michael-Burkhard Piorkowsky

Impulse für die neue Politik der Sozialen Stadt

Instrumente der Stadtteilentwicklung

Mit dem Ziel einer größeren Annäherung von System- und Lebenswelt erproben die Kommunen "neue Verwaltungs- und Managementstrukturen"[8]. Erforderlich geworden ist ein grundlegender Mentalitätswandel im Verwaltungshandeln. Eine nach Zuständigkeiten geteilte traditionelle Kommunalverwaltung soll durch ein fachlich wie organisatorisch kompetentes, interdisziplinäres, partnerschaftlich handelndes Management ersetzt werden. Eingeführt wird "... eine neue, auf Kooperation und Konsensfindung basierende Steuerungsform im Akteursspektrum zwischen Verwaltung, Politik, Markt, Drittem Sektor und Zivilgesellschaft"[9]. Die Stadtteilentwicklung wird in einem offenen Prozess moderiert, im Zusammenspiel dreier Ebenen, der kommunalen Verwaltung, der Akteure des intermediären Bereichs sowie der Bürgerschaft und des Quartiers. Auf der Ebene der Verwaltung werden "dezernats- und ämterübergreifende Steuerungsgremien" geschaffen. Zwischen privaten, gemeinnützigen und öffentlichen Einrichtungen werden neue lokale Partnerschaften gebildet.[10] Evaluierung und Monitoring dienen der Qualifizierung des Entwicklungsprozesses. "Für alle bedeutet eine Beteiligung an diesem neuen Politikansatz die Abkehr von Verhaltens- und Verfahrensroutinen, die Übernahme neuer Verantwortung, die Bereitschaft, sich an offenen Verfahren und Lernprozessen zu beteiligen sowie neue Bündnisse und Partnerschaften einzugehen."[11]

Noch nicht in allen, aber in vielen Städten des Programms wird das "Integrierte Handlungskonzept", das sich noch im Entwicklungsstadium befindet, als Instrument der Planung und Steuerung der Stadtteilentwicklung eingeführt. Das Ziel besteht darin, die stadtteilbezogene und die gesamtstädtische Entwicklungsplanung im Zusammenhang aufzustellen und umzusetzen. Bei einem "Integrierten Handlungskonzept" handelt es sich um einen "flexiblen Orientierungsrahmen". Aufstellung und Fortschreibung bilden eine Plattform der Beteiligung. Diese knüpfen nicht nur an Defiziten an, sondern ebenso - ein Gütezeichen des Programms - an vorhandenen Ressourcen und Entwicklungspotenzialen eines städtischen Problemgebiets.[12] Der Orientierungsrahmen bietet allen Beteiligten Planungs- und Verfahrenssicherheit. Das "Integrierte Handlungskonzept" soll gebietsbezogen baulich-räumliche Projekte mit sozialen und kulturellen, ökonomischen und ökologischen Maßnahmen verbinden. Von einer Ausgewogenheit der Entwicklungskomponenten kann aber bislang keine Rede sein. Die Konzepte bilden häufig noch eher städtebaulich ausgerichtete Rahmenpläne.

Zu den "neuen Verwaltungs- und Managementstrukturen" der Stadtteilentwicklung zählt vor allem auch die systematische Etablierung eines "Quartiersmanagements". Mit diesem Schlüsselinstrument soll "eine horizontal und vertikal vernetzte Kooperations- und Managementstruktur auf Verwaltungs- und Quartiersebene, zwischen diesen Ebenen sowie mit allen anderen lokal relevanten Akteuren gewährleistet werden, um insbesondere die Aktivierung und Beteiligung sowie die Vernetzung von Bewohnerschaft und lokalen Akteuren zu fördern und zu stützen"[13]. Das Quartiersmanagement verbindet die Handlungsebenen. Es bedient sich unterschiedlicher Steuerungs- und Handlungsstrategien und arbeitet mit Top-down- und Bottom-up-Ansätzen.[14] Zuständigkeits- und Entscheidungsstrukturen werden dezentralisiert. Vor allem aber werden Handlungskompetenzen in die Stadtteile verlagert. Wichtig ist die Vor-Ort-Präsenz, etwa über Stadtteilbüros und Verfügungsfonds.

Das Quartiersmanagement setzt auf die Mitwirkungsbereitschaft der Bevölkerung. Dem Difu-Bericht zufolge weisen die städtischen Zivilgesellschaften "Beteiligungsbereitschaft, Eigeninitiative und Selbsthilfeansätze" auf:[15] mithin neue informelle Formen des Engagements. Wichtig seien ein bürgerschaftliches Engagement auf freiwilliger Basis, das Aufgreifen unmittelbarer Belange und das Zustandekommen greifbarer Ergebnisse. Für eine mit der Alltagsbewältigung vollauf beschäftigte Quartiersbevölkerung seien dies unabweisbare Voraussetzungen. Chancen hätten aufsuchende Initiativen, niedrigschwellige Beteiligungsangebote, Hilfen zur Selbsthilfe, die Förderung von Eigeninitiative und der Aufbau von Netzwerken mit Handlungsfähigkeit. Insbesondere "Schlüssel- oder Leitprojekte" könnten die Beteiligungsmotivation erhöhen und Revitalisierungsprozesse einleiten.[16]

Zu "neuen Verwaltungs- und Managementstrukturen" in städtischen Problemgebieten gehört heute mehr denn je ein professionelles Finanzmanagement der Kommunen. Es ist das Finanzmanagement vor Ort, das für die Akquisition, Koordination und Verwendungskontrolle der Maßnahmenfinanzierungen eines "Integrierten Handlungskonzepts" verantwortlich ist und entsprechend befähigt sein muss. Außerdem hat es darin auch die freien lokalen Akteure zu unterstützen. Es wäre wohl wenig Erfolg versprechend, wollte man diese Aufgaben auf teilweise vorgelagerte Ebenen übertragen. Zweifellos sind die Anforderungen an ein effizientes örtliches Finanzmanagement hoch. Die finanziellen Spielräume der Gebietskörperschaften sind längerfristig eng begrenzt, Infrastrukturmaßnahmen vielfach Joint Ventures, die einen Finanzierungs-Mix aus öffentlichen, gemeinnützigen, marktwirtschaftlichen und privaten Quellen erfordern. Ein Ressourcen-Mix entspricht auch der Philosophie des aktivierenden Sozialstaats; danach sollen endogene Potenziale der Gesellschaft und der Wirtschaft genutzt und partnerschaftliche Lösungen unterstützt werden. Außerdem erfordert eine ausgewogene Kombination der Städtebauförderung mit Maßnahmen anderer Politikfelder naturgemäß einen sehr viel höheren Anteil nichtinvestiver Mittel. Konditionen herangezogener Finanzmittel lassen sich zumeist in einem begrenzten Umfang moderieren. So bietet etwa der weite Investitionsbegriff der Städtebauförderung Gestaltungsmöglichkeiten. Konditionen können ausgehandelt werden. Nicht zu übersehen ist jedoch, dass Finanzmittelgeber Aufgaben in originärer Verantwortung wahrnehmen, Mittel an bestimmte Verwendungszwecke binden und diese entsprechend konditionieren. Dies gilt für staatliche, marktwirtschaftliche, gemeinnützige und private Geldgeber. Die Zielsetzung einer Ressourcenbündelung im Sinne einer Koordination des Handelns der verschiedenen Fördermittelgeber, einer Harmonisierung von Förderprogrammen und einer Bündelung von Finanzierungsquellen im Rahmen des Programms dürfte deshalb zu hoch gegriffen sein.[17] Weiterführend wäre demgegenüber ein Prozess der laufenden Kommunikation und Interaktion zwischen dem kommunalen Management der städtischen Problemgebiete und den jeweils federführenden Landesministerien und über diese mit den interministeriellen Arbeitsgruppen der Länder und des Bundes. Mitgetragen werden könnte diese laufende Kommunikation durch das im Rahmen des Programms geschaffene Netzwerk.


Fußnoten

8.
Ebd., S. 12.
9.
Ebd., S. 22.
10.
Vgl. ebd., S. 186f., 179 f., 183, 243.
11.
Ebd., S. 18.
12.
Vgl. ebd., S. 75 ff., 94f., 62.
13.
Ebd., S. 12.
14.
Vgl. ebd., S. 176f.
15.
Ebd., S. 18.
16.
Vgl. ebd., S. 80.
17.
Vgl. ebd., S. 12 f., 81, 149 ff., 164.