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5.2.2009 | Von:
Tobias J. Knoblich
Oliver Scheytt

Zur Begründung von Cultural Governance

Vom Kulturmanagement zu Cultural Governance

In den 1980er Jahren setzte unter "New Public Management" (NPM) eine Diskussion über die Reform der öffentlichen Verwaltung ein.[15] Ziel war es, ein modernes, leistungsfähiges Verwaltungsmanagement zu entwickeln, das kunden- bzw. bürgerorientiert ausgerichtet werden sollte. Durch eine bessere Verantwortungsabgrenzung zwischen Politik und Verwaltung, Kontraktmanagement, dezentraler Verantwortung und den Einsatz outputorientierter Instrumente der Verwaltungssteuerung, durch flache Hierarchien, eigenverantwortliches Handeln sowie die Einführung einer Kosten- und Leistungsrechnung sollte die öffentliche Verwaltung zu innerorganisatorischer Effizienz geführt werden. Der Leitbegriff "Kulturarbeit" der 1970er Jahre wurde abgelöst vom "Kulturbetrieb".[16] Es boomte das "Kulturmanagement", das Instrumente und Methoden eines effektiven Mitteleinsatzes oder des Marketings entwickelte und dabei Erfahrungen aus der Wirtschaft vor allem für öffentliche Kulturakteure zu adaptieren strebte. Doch es geht in der Kulturpolitik nicht nur um das "Fitmachen" von Institutionen.

Wofür und wozu in der Kulturpolitik gesteuert wird, richtet sich weniger nach ökonomischen als nach inhaltlichen Zielsetzungen. Kulturpolitik hat eine inhaltliche, eine strukturelle und eine prozessuale Dimension. Governance betrifft vor allem die Strukturen und Prozesse der Politik. Sie ist nicht per se kulturpolitische Zielsetzung oder ein kulturpolitisches Handlungsfeld, sondern beleuchtet, welche Steuerungs- und Regelungssysteme aktiv sind, um kulturpolitische Ziele zu erreichen. Governance geht indes über Kulturmanagement hinaus, denn es fragt in stärkerem Maße auch danach, wie solche Zielsetzungen im Zusammenwirken von Akteuren herausgearbeitet und vereinbart werden können. Als Verwaltungskonzept und eingebettet in die Idee des aktivierenden Staates zielt es darauf, die Zivilgesellschaft mit ihren hohen Problemlösungskompetenzen bei der Bewältigung von gesellschaftlichen Herausforderungen einzubeziehen. Es geht um Kooperation, nicht um Konkurrenz von staatlichen und nichtstaatlichen Akteuren. Bestehende Bestrebungen und Praxiserfolge können mit dem begrifflichen und strategischen Potential von Governance weiterentwickelt und verstärkt werden (vgl. die Tabelle).

Das Governance-Konzept setzt nicht auf Aufgaben- und Verantwortungstrennung, sondern auf Verantwortungsteilung und Kooperation, mithin auf Verantwortungspartnerschaft. Trotz eigenverantwortlichen Handelns der Akteure geht es um eine grundsätzliche gemeinsame Verantwortung, auf deren Basis kulturpolitische Ziele verwirklicht werden. Die Handlungslogiken Hierarchie (Staat), Tausch (Markt) und Solidarität (Bürgergesellschaft) werden nicht gegeneinander ausgespielt, sondern miteinander verbunden. Akteurs-Netzwerkkonstellationen werden in den Blick genommen. Steuerungs- und Regelungsmechanismen in Netzwerken sind dahingehend zu reflektieren, ob ein Netzwerk geeignet ist, Steuerungsfunktionen zu übernehmen und gemeinsame Aktivitäten zu entfalten. Dabei sollte berücksichtigt werden, dass der "kulturelle Trägerpluralismus"[17] Freiheit auch dadurch verbürgt, dass es strukturelle Vielfalt gibt, in der die Trägerautonomie eine wesentliche Rolle spielt. Unterschiedliche gesellschaftliche Funktionen und Handlungslogiken sollten nicht einfach kommunitaristisch eingeebnet werden. Autonomie und Differenz, Offenheit und Pluralität sind Elemente künstlerischer und kultureller Freiheit.[18]

Fußnoten

15.
Vgl. Schlussbericht (Anm. 10), S. 91
16.
Noch heute ist das Kulturmanagement stark darauf ausgerichtet. Vgl. Armin Klein, Der exzellente Kulturbetrieb, Wiesbaden 2007, oder Werner Heinrichs, Der Kulturbetrieb, Bielefeld 2006.
17.
Vgl. grundlegend Peter Häberle, Verfassungslehre als Kulturwissenschaft, Berlin 19982.
18.
Vgl. dazu O. Scheytt (Anm. 11), S. 102ff.