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6.5.2003 | Von:
Alexandra Caspari
Paul Kevenhörster
Reinhard Stockmann

Das Schweigen des Parlaments

Die vergessene Frage der Nachhaltigkeit deutscher Entwicklungszusammenarbeit

IV. Was sagen die Ergebnisse?

Auf den ersten Blick können sich die Ergebnisse sehen lassen: 75 Prozent aller untersuchten Projekte konnten ihre Ziele bis zum Förderende überwiegend erreichen, oft unter schwierigen Rahmenbedingungen. Auch konnten viele Projekte unmittelbar zur Verbesserung des Lebensstandards und zur Armutsbekämpfung beitragen. Insbesondere bei der Qualifikation des Trägerpersonals, der technischen Ausstattung und der organisatorischen Leistungsfähigkeit erreichten die Projekte erhebliche Verbesserungen.

Der Fokus der deutschen Studie lag jedoch auf der Untersuchung der langfristigen Wirksamkeit und der Nachhaltigkeit der Projekte. Im Zentrum stand somit die Frage, wie sich die Projekte nach dem Ende der Förderung ohne deutsche Unterstützung weiterentwickelt haben. Da laufende Projekte eine künstliche Situation darstellen, in der externe Berater über hohe Ressourcen und eine große Interventionsmacht verfügen, entwickeln sich Projekte (bzw. die von ihnen angestoßenen Aktivitäten) nach Förderende nicht einfach linear weiter - es entsteht eine neue Situation, in der sowohl ungeahnte Energien des Partners freigesetzt werden können als auch umgekehrt alle vom Projekt initiierten Aktivitäten zusammenbrechen können.

Werden demgemäß die Daten nach Ende der deutschen Förderung betrachtet, verändert sich das Bild: Von den Projekten, die ihre Ziele überwiegend erreichten, ging nach Förderende das Zielerreichungsniveau in knapp der Hälfte der Fälle wieder zurück, in einigen Projekten sogar massiv. Lediglich drei der 32 untersuchten Projekte konnten ihre Zielerreichung dauerhaft sichern oder gar ausbauen.

Im Detail wird deutlich, dass in weit weniger als der Hälfte aller Fälle die organisatorische Leistungsfähigkeit der Partner dauerhaft gestärkt wurde. Nur bei drei Durchführungspartnern konnte das zum Förderende erreichte hohe Niveau organisatorischer Leistungsfähigkeit auch danach noch gehalten werden. Diese Entwicklung zeigt sich auch in Projekten, die eine Trägerförderungskomponente beinhalteten. Bei neun der untersuchten Partner, bei denen bis zum Förderende eine deutliche Qualifikationsverbesserung konstatiert wurde, nahm diese anschließend wieder ab. Insbesondere finanziell schwache Partner waren nicht mehr in der Lage, notwendige Aus- und Fortbildungen nach Förderende weiterzuführen, so dass es zu Qualifikationseinbußen kam. Auch konnte im Verlauf der deutschen Förderung bei einem Großteil der Projektträger zwar die Ausstattung (z.B. Fahrzeuge, Maschinen, Geräte, Büro- oder Laborausstattungen) verbessert werden. Doch bei zwei Dritteln der Projekte verschlechterte sich das erreichte Ausstattungsniveau wieder, bei einem Drittel sogar beträchtlich. Eng damit verbunden ist die Verfügbarkeit finanzieller Ressourcen. Bei einem Drittel der Projektträger verschlechterte sich die Finanzsituation bereits bis zum Förderende und bei einem weiteren Drittel danach.

Für die unterschiedlichen Projektentwicklungen sind viele verschiedene Faktoren verantwortlich. Bei allen Unterschieden zeigen sich jedoch auch klare Trends - Faktoren, die einen gravierenden Einfluss auf die langfristige Wirksamkeit der Projekte haben: Von entscheidender Bedeutung hat sich die Akzeptanz der Projektziele erwiesen, und zwar auf verschiedenen Ebenen: auf der des politischen Entscheidungsträgers, des Projektträgers und der Zielgruppen. Hierbei ist zentral, dass die Entscheidungsträger nicht nur politische Willenserklärungen abgeben, sondern auch die dafür erforderlichen Entscheidungen treffen und die notwendigen Ressourcen bereitstellen. In der Studie heißt es dazu: "Wirklicher Zielkonsens manifestiert sich in angemessener Ausstattung der Durchführungsorganisation mit Personal, Entscheidungskompetenz und v.a. auch angemessenen Finanzen."[14] Dies geschieht jedoch nicht ohne Akzeptanz: "Eine fehlende Übereinstimmung zwischen deutscher und einheimischer Seite in der Zielrichtung und Ausgestaltung des Vorhabens hat sich als zentrales Moment für geringen Projekterfolg herausgestellt."[15] Vor diesem Hintergrund erscheint ein weiteres Ergebnis der Studie von besonderer Bedeutung: Die Analyse zeigt, dass ein fehlender Zielkonsens zu Beginn sich während eines Projektes auch mit großem Aufwand nachträglich meistens nicht mehr herstellen lässt.[16] Werden nun die Ausführungen der Studie zur Zielakzeptanz zum Förderbeginn betrachtet, so schließt sich der Kreis: In gut einem Fünftel der untersuchten Projekte wurde die Akzeptanz der wichtigsten Projektziele und -maßnahmen beim formalen übergeordneten Träger zu Projektbeginn von den Gutachterinnen und Gutachtern als schlecht bewertet. Bei der Zielgruppe wiesen gar ein Drittel der Projekte eine geringe bis fehlende Zielakzeptanz auf. Dies wird verständlicher, wenn berücksichtigt wird, dass immerhin bei einem Viertel der Projekte das 'Zielsystem' zu Projektbeginn als schlecht und bei über einem Drittel die 'Projektkonzeption' (Innovation) als nicht angepasst an die Bedingungen und Erfordernisse des Sektors beurteilt wurden.

Bezeichnend hierbei ist der Zusammenhang der aufgezeigten Ursachenfaktoren: Die meisten Projekte, die zum Evaluierungszeitpunkt kaum bzw. keinerlei langfristige Wirkungen erkennen ließen, wiesen zu diesem Zeitpunkt auch eine geringe Leistungsfähigkeit der Durchführungsorganisationen auf. Rückläufige Personalqualifikationen und abnehmende Ausstattungsqualität waren vor allem eine Folge fehlender Finanzmittel. Dies war wiederum Ausdruck fehlender Zielakzeptanz, und zwar von Projektbeginn an, über die Förderlaufzeit hinweg, bis zum Evaluationszeitpunkt. Zielakzeptanz konnte sich nicht entwickeln, weil schon zu Projektbeginn kein Zielkonsens hergestellt werden konnte. Zumeist erwiesen sich in diesen Fällen die Projektkonzeptionen als nicht zielgruppenangepasst oder deckten sich nicht mit politischen Interessen wichtiger Stakeholder. Ein weiteres relevantes Ergebnis ist, dass ein Mangel an Partizipation in der Projektplanungsphase und während der Durchführung einen Zielkonsens und damit die Ausbildung von Akzeptanz (Ownership) verhinderte. Allerdings führte Partizipation nicht automatisch zu höherer Akzeptanz.


Fußnoten

14.
BMZ, Langfristige Wirkungen deutscher Entwicklungszusammenarbeit und ihre Erfolgsbedingungen. Eine Ex-post-Evaluierung von 32 abgeschlossenen Projekten (BMZ Spezial, Nr. 019), Bonn 2000, S. 6 f.
15.
Ebd., S. 79.
16.
Vgl. ebd., S. 80.