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Detailaufnahme eines grauen Straßenbelags in Italien mit aufgedruckter Markierung "Proprieta Privata".

2.10.2020 | Von:
Theresia Theurl

Genossenschaften und Wohneigentum

Genossenschaften sind im 19. Jahrhundert als Reaktion auf gesellschaftliche und wirtschaftliche Umbrüche entstanden. Mit den Genossenschaftspionieren Friedrich Wilhelm Raiffeisen und Hermann Schulze-Delitzsch kann Deutschland als Ausgangspunkt einer weitreichenden Genossenschaftsbewegung gesehen werden, die auf zahlreiche andere Länder ausgestrahlt hat. Vorläufer gab es bereits vorher in mehreren Staaten. Rückblickend können die genossenschaftlichen Kooperationen jener Zeit als eine institutionelle Innovation gesehen werden, die sich fast weltweit verbreitet hat und heute ebenso problemlösend wirkt wie damals.[1] Menschen taten sich zusammen, um sich gemeinsam selbst zu helfen, ohne auf staatliche Unterstützung oder private Wohltätigkeit zu setzen oder zu hoffen. Die Umwälzungen in Wirtschaft und Gesellschaft Mitte des 19. Jahrhunderts zogen auch Wohnungsnot nach sich, vor allem in den Städten, die Zuzugsort für viele Menschen waren, die ehemals auf dem Land gelebt und in der Landwirtschaft gearbeitet hatten. So entstanden in Deutschland ab 1850 die ersten Wohnungsgenossenschaften. Sie wurden von Handwerkern, Gewerbetreibenden oder Facharbeitern, manche auch von einzelnen Berufsgruppen, die Zugang zu speziellen Förderprogrammen hatten (Beamte, Angestellte, Eisenbahner), mit großem persönlichen Einsatz gegründet. Manche dieser Wohnungsgenossenschaften bestehen auch heute noch, die älteste ist die Baugenossenschaft München von 1871. Andere sind im Laufe der Geschichte untergegangen. Auch heute werden noch Wohnungsgenossenschaften gegründet. Neugründungen liegen aber nicht nur der Wunsch nach finanzierbarem Wohnen, sondern häufig auch Vorstellungen von bestimmten Wohn- und Lebensformen zugrunde.

Die grundsätzlichen Merkmale von Wohnungsgenossenschaften, die manchmal auch als Baugenossenschaften oder Wohnungsbaugenossenschaften bezeichnet werden, sind bis heute unverändert. Sie machen genossenschaftliches Wohnen aus und sind im Genossenschaftsgesetz festgeschrieben. Ihren Ausgang nehmen sie beim Wohnungseigentum. Mit der gemeinsamen Problemlösung als Akt der privaten Selbsthilfe durch die Betroffenen ist verbunden, dass diese gleichzeitig Nutzer, also Mieter, und Eigentümer, also Investoren, sowie gleichberechtigte Mitglieder ihrer Genossenschaft sind. Individuell nutzen sie die Leistungen der Wohnungsgenossenschaft, deren Eigentümer sie gemeinsam sind und deren strategische Weichenstellungen und Prinzipien der Geschäftspolitik sie in den Eigentümerversammlungen festlegen.

Aktuell stellen in Deutschland etwa 2.000 Wohnungsgenossenschaften mehr als zehn Prozent des gesamten Mietwohnungsbestandes bereit. Dies sind 2,2 Millionen Wohnungen, in denen über fünf Millionen Menschen leben. Über 2,8 Millionen Menschen sind Mitglieder und damit Eigentümer von Wohnungsgenossenschaften, mit steigender Tendenz. Legt man die Anzahl genossenschaftlicher Wohnungen zugrunde, können viele Wohnungsgenossenschaften als kleine und mittlere Unternehmen gelten. Insgesamt investieren sie jährlich mehr als 5,5 Milliarden Euro in Neubau, Instandhaltung und Modernisierung von Wohnungen. Verglichen mit den anderen Unternehmen der Wohnungswirtschaft fallen für die vergangenen Jahrzehnte das stetige Investitionsverhalten sowie die steigenden Investitionsvolumina der Wohnungsgenossenschaften auf. Ihre durchschnittliche Kaltmiete pro Quadratmeter liegt zudem unter jener der anderen Wohnungsunternehmen, ihre durchschnittliche Wohnungsgröße hingegen darüber.[2]

Genossenschaftliches Wohneigentum als Wesensmerkmal

Die Besonderheit des genossenschaftlichen Wohneigentums[3] besteht darin, dass es sich zwar um Privateigentum handelt, jedoch nicht Individualeigentum an dem bewohnten Wohnobjekt ist. Es ist vielmehr Eigentum an der gesamten Genossenschaft, das alle Mitglieder zusammen halten, also Kollektiveigentum. Für das einzelne Mitglied ist das genossenschaftliche Eigentum daher als ein Nutzungseigentum zu verstehen, denn es begründet keine isolierte Eigentümerschaft an einem Wohnobjekt, sondern ein Recht auf die Nutzung von Wohnraum. Damit ist auch verbunden, dass die Geschäftsanteile, die mit dem Beginn der Mitgliedschaft zu zeichnen sind, nicht als finanzielle Anlageinstrumente zu verstehen sind, sondern die Nutzungsrechte für Wohnraum verkörpern. Sie umfassen ein lebenslanges Wohnrecht, den Schutz vor Eigenbedarfskündigungen sowie ausdifferenzierte Beteiligungsrechte. Dieses Recht ist aber kein Eigentumsrecht an einer speziellen Wohnung. Die Wohnungsgenossenschaft muss zur eigenen Entwicklung die Möglichkeit besitzen, Wohnungen zu sanieren oder auch zu ersetzen. Ebenso davon unberührt bleibt natürlich die Möglichkeit einer Kündigung gegenüber Mitgliedern bei mietrechtlichen Verstößen. Dies dient auch dem Schutz anderer Mitglieder.

Die aufgezeigten Unterschiede führen dazu, dass die Eigentümerrechte bei privat genutztem Eigentum gehaltvoller sind als genossenschaftliche Eigentümerrechte.[4] Dies ist unmittelbar einsichtig, müssen doch bei genossenschaftlichen Entscheidungen die Interessen zahlreicher Mitglieder in Einklang gebracht werden. In der genossenschaftlichen Entscheidungsfindung werden Investoreninteressen und Mieterinteressen stets simultan berücksichtigt, weil jedes Mitglied diese beiden Funktionen in sich vereint. Selbstverständlich trifft dies auch bei Wohnungseigentümern zu, die ihr Wohnungseigentum selbst nutzen. Werden hingegen Mietbeziehungen eingegangen, kommt es zu einer Trennung der Investoren- und Mieterinteressen, und zwar unabhängig davon, ob die Eigentümer privat oder staatlich sind. Es können geradezu entgegengesetzte Wünsche aufeinandertreffen, zum Beispiel bei der Höhe des Mietpreises oder der Ausstattung von Wohnungen. Aus den skizzierten Besonderheiten des genossenschaftlichen Eigentums resultiert eine spezielle Entscheidungskonstellation in Wohnungsgenossenschaften: Einerseits erfolgt durch die Personalunion von Eigentümern und Mietern die gleichzeitige Berücksichtigung von Anbieter- und Nachfragerinteressen. Andererseits entstehen Herausforderungen, wenn sich die Mitglieder durch heterogene Interessen auszeichnen. Man stelle sich eine Kombination von Eigentümern vor, die an einem niedrigen Nutzungsentgelt interessiert sind, und solchen, die Investitionen in den Wohnungsbestand bevorzugen. Dass Abstimmungen in Genossenschaften nicht nach Kapitalanteilen erfolgen, sondern jede Stimme, also jedes Mitglied, denselben Einfluss hat, führt dazu, dass Genossenschaften manchmal auch als demokratische Organisationen bezeichnet werden.

Strategische Orientierung als Alleinstellungsmerkmal

Ihre Eigentumsmerkmale enthalten auch die Vorgaben für die strategische Orientierung von Wohnungsgenossenschaften. Diese unterscheidet sich von jener der anderen Wohnungsunternehmen grundlegend. Gesetzlich vorgegeben ist die Orientierung an den Mitgliedern. Ausschließlich für sie sind Werte zu schaffen, was durch die Erfüllung ihrer Bedürfnisse geschieht. Es gilt also, einen Mitgliederwert, einen MemberValue zu schaffen.[5] Da die Mitglieder die Eigentümer sind, ist dieser Mitgliederwert gleichzeitig ein Eigentümerwert und bildet den Gesamtwert der unternehmerischen Tätigkeit der Wohnungsgenossenschaft für die Mitglieder. Der Eigentümerwert von privaten Wohnungsgesellschaften, etwa Aktiengesellschaften, fließt den Investoren laufend als Dividende und/oder als Wertzuwachs beim Verkauf von Anteilen zu. Dies ist der Shareholder Value. Er geht an die Investoren, wird dem Wohnungsunternehmen also entzogen. Bei den Wohnungsgenossenschaften ist es hingegen so, dass der MemberValue aus drei Bestandteilen besteht, von denen jeder ausschließlich an die Mitglieder fließt.[6]

Erstens entstehen Werte für die Mitglieder durch die Wohnleistungen und die wohnrelevanten Serviceleistungen, jeweils unter Berücksichtigung der Wohn- und Servicequalität, der Nutzungsentgelte und Servicegebühren. Serviceleistungen sind zum Beispiel Betreuungs- und Pflegeangebote für Senioren, Freizeit- und Kulturleistungen für Kinder und Jugendliche oder Mobilitäts- und Reinigungsdienste. Dieses Element wird als unmittelbarer MemberValue bezeichnet, der die Leistungsbeziehung zwischen Mitgliedern und ihrer Wohnungsgenossenschaft zum Ausdruck bringt.

Zweitens entstehen Werte für die Mitglieder durch die Nutzung ihrer Vermögensrechte sowie der Beteiligungsrechte. Diese stehen den Mitgliedern zu, weil sie das Unternehmen mit Eigenkapital ausstatten und somit die finanzielle Basis für die gemeinsamen Aufgaben aufbringen. Konkret geht es um die Verzinsung des Eigenkapitals oder die Ausschüttungen in Form von Dividenden. Ob solche Zahlungen erfolgen, ist in der Satzung festzulegen. Die meisten Wohnungsgenossenschaften in Deutschland haben sich dafür entschieden. Die Partizipationsrechte decken die gesetzlich verpflichtend vorgegebene Beteiligung der Mitglieder ab, vor allem Mitwirkungsrechte in der Mitglieder- oder Vertreterversammlung, die Kontrollrechte der Mitglieder als Aufsichtsräte sowie die Gestaltungsrechte der Vorstände. Hinzu kommt die freiwillige Partizipation der Mitglieder in Form von Beratungsrechten, die häufig in diversen Beiräten ausgeübt werden, sowie Organisationsrechte, die etwa durch Nachbarschaftsaktivitäten genutzt werden. Insgesamt umfasst dies den mittelbaren MemberValue, der die Eigentümerbeziehung abbildet.

Der dritte Bestandteil ist der nachhaltige MemberValue, der der Investitionsbeziehung entspricht. Er ermöglicht die Unternehmensentwicklung und ist durch die Existenz und Leistungsfähigkeit der Wohnungsgenossenschaft ein Optionsnutzen für die Zukunft. Es ist naheliegend, dass die Bewohner bereits heute einen Wert in einem gesicherten zukünftigen Wohnraum sehen. Dafür sind Investitionen in Leistungen, Prozesse und organisatorische Strukturen notwendig, die durch vergangene oder gegenwärtige Gewinne finanziert werden. Eine unmittelbare Folge dieser drei Wertkomponenten ist, dass Wohnungsgenossenschaften ihren Mitgliedern nicht den billigsten, sondern einen preiswerten (im wahrsten Sinne des Wortes) Wohnraum anbieten, der zu deren Anforderungsprofilen passt. Ebenso können sich Wohnungsgenossenschaften bei der Gestaltung ihrer Nutzungsentgelte nicht den Anforderungen des Marktes und der Regulierung der Wohnungsmärkte entziehen und Wohnraum unter Wert anbieten, der die Substanz der Wohnungsgenossenschaft auszehren und deren nachhaltigen Bestand gefährden würde.

Einzelwirtschaftliche Vorteile für die Menschen

Die drei Bestandteile des MemberValues hängen eng miteinander zusammen. Die Ausschüttung von Dividenden und das aktuelle Leistungsvolumen begrenzen zum Beispiel die Möglichkeiten, zusätzliches Eigenkapital über Rücklagen zu bilden. Werden große Investitionsvolumina beschlossen, reduziert dies die Möglichkeit zur Ausschüttung von Dividenden. Untersuchungen zum MemberValue von Wohnungsgenossenschaften haben gezeigt, dass die Mitglieder hier klare Prioritäten setzen. An der Spitze der Präferenzen stehen die Leistungen, knapp vor der Langfristigkeit, mit der sie in Anspruch genommen werden können. Erst dann folgen die Vermögens- und Partizipationsrechte. Auf der Leistungsebene dominiert eine hohe Wohnsicherheit, gefolgt von einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis, während erst dann die Verfügbarkeit zusätzlicher wohnrelevanter Dienstleistungen gewürdigt wird.[7]

Die genossenschaftliche Mitgliederorientierung ermöglicht es, Werte für die Mieter zu schaffen, ohne dass diese mit den besonderen Anforderungen durch kommunale Vermieter oder den Nachteilen einer investorenorientierten Shareholder-Value-Strategie konfrontiert werden. Letztere maximiert den Wert des Unternehmens durch die Mieteinnahmen für die Investoreneigentümer. Bei der MemberValue-Orientierung wird der Wert der Wohnungsgenossenschaft hingegen durch die Wohnungsnutzung der Mitglieder für die Mitglieder bestimmt. Da Genossenschaftsanteile nicht auf dem Finanzmarkt gehandelt werden, kann dessen mitunter negative Eigendynamik nicht in die Wohnungsgenossenschaften getragen werden. Es ist somit ausgeschlossen, dass isolierte Investoreninteressen unternehmerische Entscheidungen dominieren. Wohnungsgenossenschaften sind daher in der Realwirtschaft verankert. Sie sind nicht finanzmarktgetrieben, und sie können nicht feindlich übernommen werden.

Diese positiven Merkmale wirken sich entsprechend aus: So unterbleibt erstens eine Disziplinierung des Genossenschaftsvorstands durch die Investoren. Stattdessen erfolgt eine Beschränkung des Managerhandelns durch den Wettbewerb auf dem Wohnungsmarkt sowie durch die Mitglieder. Eine zweite Folge sind die Grenzen für die Beschaffung von Eigenkapital, da der Finanzmarkt für Genossenschaften nicht zur Verfügung steht. Eigenkapital kann nur von den Mitgliedern bei ihrem Eintritt in die Genossenschaft und von nicht verwendeten Gewinnen herrühren. Um investieren und die Leistungen der Genossenschaft weiter entwickeln zu können, sind gute wirtschaftliche Ergebnisse daher eine grundlegende Voraussetzung. Selbstverständlich können auch Wohnungsgenossenschaften Gewinne machen. Sie benötigen sie sogar, weil ihnen der Kapitalmarkt verschlossen ist und die Zukunftsfähigkeit von Wohnungsunternehmen hohe Investitionen erfordert. Im Genossenschaftsgesetz ist detailliert vorgegeben, wie diese Gewinne entstehen und wie sie verwendet werden dürfen: Sie gehen immer an die Mitglieder, unmittelbar oder mittelbar, in der Gegenwart oder in der Zukunft.

Eine dritte Konsequenz ist, dass Wohnungsgenossenschaften über ein inhärent nachhaltiges Geschäftsmodell verfügen. Die Entscheidungen werden von Menschen getroffen, die ihre Vorteile aus den aktuellen und zukünftigen Leistungen der Genossenschaft erzielen. Dies verhindert es, über eine isolierte Renditeorientierung das Investitionsbudget auszutrocknen. Zudem können Investitions- und Leistungsentscheidungen nicht zum Abzug von Eigenkapital führen, wenn Investoren eine Verringerung der Rendite befürchten. Die inhärenten Anreize zu nachhaltigen Entscheidungen sind eine eindeutige Stärke des genossenschaftlichen Eigentums.

Aufwertung von Wohn- und Lebensräumen für die Gesellschaft

Durch die Aktivitäten von Wohnungsgenossenschaften entstehen zusätzlich gesamtwirtschaftliche und gesellschaftliche Effekte, die über die einzelnen Genossenschaften hinauswirken, also Kollateraleffekte.[8] Diese entstehen durch den Verzicht auf eine isolierte und kurzfristig orientierte Gewinnmaximierung, die über den Verkauf des Unternehmens, die Erhöhung der Mieten oder den Austausch von Mietern oder Raumnutzern erreicht werden soll. Wohnungsgenossenschaften sind daher in der Lage, Wohnungsmärkte zu stabilisieren. Dies gilt für Wohnquartiere und Stadtteile ebenso wie für Standorte im ländlichen Raum, also für den Wohnungsmarkt insgesamt.

Hinzu kommt, dass erfolgreiche Wohnungsgenossenschaften Arbeits- und Ausbildungsplätze schaffen und entsprechende Möglichkeiten bieten, Einkommen zu erzielen. Sie vergeben Aufträge, tragen zum Steueraufkommen bei und investieren in Infrastrukturen. Auf diese Weise können Lebens- und Wirtschaftsräume aufgewertet und die Lebensqualität von Menschen erhöht werden. Daraus folgt, dass die Aktivitäten von Wohnungsgenossenschaften teilweise wirtschaftspolitische Maßnahmen ersetzen oder zumindest ergänzen können, zum Beispiel in der Sozialpolitik oder in der Stadtentwicklungspolitik. Zusätzlich gehen viele Wohnungsgenossenschaften Partnerschaften im Rahmen sozialer, kultureller, ökologischer oder bildungsorientierter Projekte ein. Dies sind sekundäre Effekte genossenschaftlicher Strategien, die die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung bedeuten.

Selbstverständlich kann die Frage gestellt werden, ob die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung eine Besonderheit von Wohnungsgenossenschaften ist. Können nicht auch kommunale Anbieter und private Gesellschaften solche gesellschaftliche Effekte hervorrufen? Dies ist sehr wohl möglich. Bei Wohnungsgenossenschaften handelt es sich jedoch um eine direkte Folge der Umsetzung ihrer strategischen Orientierung. Dies ist, zumindest im Bereich der Wohnungsmärkte, einzigartig.

Antworten auf Herausforderungen in Wirtschaft und Gesellschaft

In den skizzierten einzelwirtschaftlichen und gesellschaftlichen Vorteilen von Wohnungsgenossenschaften werden zugleich ihre Stärken vor dem Hintergrund aktueller Rahmenbedingungen sichtbar: Finanzierbarer und sicherer Wohnraum, Kombination einer eigentümer- und mieterorientierten Strategie, Beteiligungsrechte, Ausweitung der Teilhabe von Menschen in der Gesellschaft, Aufwertung von Lebensräumen – all dies sind wichtige Komponenten einer menschenfreundlichen Städte- und Baupolitik. Menschen formulieren zudem steigende Anforderungen an Unternehmen. Sie artikulieren mehr und mehr den Wunsch nach der Berücksichtigung gesellschaftlicher Werte wie Ehrlichkeit und Transparenz, Nachhaltigkeit und langfristige Orientierung, Verankerung, Nähe und Identität, Kontrollmöglichkeiten, die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung sowie Stabilität, Sicherheit und Verlässlichkeit. Diese Werte entsprechen der genossenschaftlichen MemberValue-Strategie.

Betrachtet man den MemberValue und seine Bestandteile aus dem Blickwinkel gesellschaftlicher Werte, werden die Verbindungen offensichtlich. Der unmittelbare MemberValue weist einen Bezug zu realwirtschaftlicher Verankerung, Nähe und Identität auf. Der mittelbare MemberValue entspricht der Möglichkeit zur Kontrolle und der Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung. Der nachhaltige MemberValue bringt neben der Nachhaltigkeit Stabilität und Sicherheit zum Ausdruck. Die heute eingeforderten gesellschaftlichen Werte sind also genau jene Werte, die dem genossenschaftlichen Geschäftsmodell seit seiner Entstehung inhärent sind. Das genossenschaftliche Wertegerüst passt ausgezeichnet zu den aktuellen Erwartungen der Menschen an Unternehmen. Zum geforderten Verantwortungseigentum im Rahmen einer Purpose-Economy,[9] in der die Unternehmenswerte in das Zentrum allen Handelns gestellt werden und dem Unternehmen Sinn verleihen, passen Wohnungsgenossenschaften ausgezeichnet.

Antworten auf interne Herausforderungen

Diese positive Einschätzung soll nicht verbergen, dass sich die Wohnungsgenossenschaften internen Herausforderungen gegenübersehen, die aus den gegenwärtigen demografischen, gesellschaftlichen, ökologischen und wirtschaftlichen Trends resultieren. Von manchen dieser Entwicklungen sind sie stärker betroffen als andere Unternehmen, was mit ihrer mittelständischen Unternehmensgröße, mit dem durchschnittlichen Alter ihrer Bewohner wie ihrer Wohnungsbestände – und bei manchen Genossenschaften auch ihrem Standort – zusammenhängt. Die einzelnen Wohnungsgenossenschaften unterscheiden sich hinsichtlich Betroffenheit und Anpassungsfähigkeit deutlich voneinander.

Wie aber mit den aktuellen und den sich abzeichnenden zukünftigen Herausforderungen umgehen? Erstens können Wohnungsgenossenschaften und ihre Mitglieder nur dann ihre geschilderten Vorteile vollständig ausspielen, wenn sie sich dieser auch bewusst sind und sie alle Aktivitäten konsequent in eine umfassende Strategie einbinden.[10] Deren professionelle Entwicklung und Umsetzung, ausgehend von den Mitgliederwünschen, ist eine wesentliche Voraussetzung für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Wohnungsgenossenschaften. Zweitens legt eine gezielte Unternehmensentwicklung die Prüfung nahe, ob eine Bewältigung der Aufgaben Kooperationspartner erfordert. Die Bildung größerer Netzwerke oder überschaubarer Kooperationen in unterschiedlichen Formen (Arbeitsgemeinschaften, Vereine, Besorgungs- und Kooperationsverträge, gemeinsame Gesellschaften), temporär oder auf Dauer, können Kostensenkungen, eine Risikoteilung, eine Verbreiterung und Ausdifferenzierung des Leistungsangebotes, eine Verbesserung der Managementqualität, den Zugang zu ergänzenden Kompetenzen, die Nutzung von Erfahrungen, eine Erhöhung der Mitgliederbindung, den Zugang zu neuen Mitgliedergruppen sowie viele weitere Zielsetzungen zum Inhalt haben. Entsprechend bieten sich als Partner andere Wohnungsgesellschaften, Genossenschaften anderer Sparten, kommerzielle oder soziale Dienstleistungsanbieter sowie kommunale und staatliche Organisationen an.

Die demografische Entwicklung von Wohnungsgenossenschaften, verbunden mit der Mitgliederstruktur, legt es nahe, das Augenmerk auf zusätzliche Zielgruppen zu richten, was eine offensive Kommunikationsstrategie über die Besonderheiten von Wohnungsgenossenschaften erfordert. Die aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungen und die Erfahrungen der Menschen in Krisensituationen haben diese neugierig auf Genossenschaften gemacht. Eine offensive Kommunikation könnte die Alleinstellungsmerkmale sowie die Vor- und Nachteile des genossenschaftlichen Modells noch transparenter machen[11] und überdies den Mitgliedern auch die Nutzung ihrer Partizipationsrechte erleichtern.

Perspektiven für Wohnungsgenossenschaften

Die Politik neigt dazu, Wohnungsgenossenschaften kontextabhängig sowohl zu überschätzen als auch zu unterschätzen.[12] So werden sie manchmal als eine Wunderwaffe zur Lösung wohnungs-, sozial- und gesellschaftspolitischer Herausforderungen betrachtet. Manchmal werden sie aber auch, ihre Potenziale ignorierend, unterschätzt. Beides wird ihnen nicht gerecht und missachtet ihre Besonderheiten. Dazu tragen übrigens auch solche Mitglieder bei, die sich nicht als Eigentümer, sondern nur als Mieter verstehen, oder solche, die Genossenschaften als isolierte Institutionen der Vermögensanlage missverstehen und so das Fehlverhalten einzelner Genossenschaften als verdeckte Kapitalsammelstellen ermöglichen. Es handelt sich in solchen Fällen häufig um einen Missbrauch der genossenschaftlichen Rechtsform, der eine Gefahr für die Reputation der Wohnungsgenossenschaften insgesamt bedeutet und den es konsequent zu bekämpfen gilt.

Wohnungsgenossenschaften haben bezahlbaren Wohnraum geschaffen, seit es sie gibt. Ihre Besonderheiten spiegeln die Zeit, in der sie entstanden sind, nämlich bitterste Wohnungsnot verbunden mit staatlicher Enthaltsamkeit auf dem Wohnungsmarkt. Heute bieten Wohnungsgenossenschaften Alternativen für eine Situation, die uns, wenn auch auf anderem Niveau, nicht gänzlich fremd erscheint. Damals wie heute bieten Wohnungsgenossenschaften Alternativen für Mieter, für den sozialen Wohnungsbau und für die Selbstnutzung von Wohneigentum. Sie sollten daher von der Politik als das wahrgenommen werden, was sie sind: Wohnungsunternehmen, die auf Rahmenbedingungen angewiesen sind, die es nahelegen, in Wohnraum zu investieren. Benötigt werden adäquate Grundstücke sowie eine Verringerung der Regulierungsintensität in der Wohnungswirtschaft. Dies würde nicht nur die bestehenden Wohnungsgenossenschaften fördern, sondern auch neue entstehen lassen. Solche werden dann gegründet, wenn sich Menschen finden, die bereit sind, in Eigeninitiative und im eigenen Interesse zusammen bezahlbaren Wohnraum zu schaffen und die dazu auch in der Lage sind.

Fußnoten

1.
Vgl. Theresia Theurl, Genossenschaften 2018: Begründet durch eine Innovation von Friedrich Wilhelm Raiffeisen, in: dies. (Hrsg.), Ökonomische Innovation – Gesellschaftliche Orientierung, Wiesbaden 2018, S. 7–42.
2.
Zu den quantitativen Informationen vgl. GdW Bundesverband deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen, Wohnungswirtschaftliche Daten und Trends, Berlin, unterschiedliche Jahrgänge.
3.
Vgl. Theresia Theurl, Wohnungsgenossenschaften, in: Michael Voigtländer/Otto Depenheuer (Hrsg.), Wohneigentum – Herausforderungen und Perspektiven, Berlin 2014, S. 77–94.
4.
Eigentümer- oder Verfügungsrechte sind umso gehaltvoller, je weniger Personen über diese Rechte verfügen und je umfassender der Entscheidungsbereich ist.
5.
Die gesetzliche Vorgabe findet sich in Paragraf 1 des Genossenschaftsgesetzes und wird auch als Förderauftrag bezeichnet: Das genossenschaftliche Unternehmen hat die Verpflichtung, seine Mitglieder zu fördern. Vgl. Gesetz betreffend die Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften (Genossenschaftsgesetz) in der Fassung vom 16.10.2006, zuletzt geändert durch Gesetz vom 12.8.2020 (BGBl. I S. 1874), http://www.gesetze-im-internet.de/geng/BJNR000550889.html«. Zum Begriff des "MemberValue" vgl. Theresia Theurl, Genossenschaftliche Mitgliedschaft und MemberValue, in: Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen 1/2005, S. 136–145.
6.
Vgl. Theresia Theurl, "Shareholder Value" und "genossenschaftlicher Förderauftrag" – Zwei unvereinbare strategische Ausrichtungen?, in: dies./Rolf Greve (Hrsg.), Vom Modell zur Umsetzung – Strategische Herausforderungen für Genossenschaften, Aachen 2002, S. 51–91.
7.
Vgl. Jörg-Matthias Böttiger, MemberValue für Wohnungsbaugenossenschaften. Ein Ansatz zur Operationalisierung des MemberValues für Wohnungsbaugenossenschaften und Handlungsempfehlungen für ein MemberValue-Management, Aachen 2009.
8.
Vgl. Theresia Theurl, Gesellschaftliche Verantwortung von Genossenschaften durch MemberValue-Strategien, in: Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen 2/2013, S. 1–14.
9.
Vgl. Aaron Hurst, The Purpose Economy: How Your Desire for Impact, Personal Growth and Community Is Changing the World, Boise 2014.
10.
Vgl. Theresia Theurl, Genossenschaftliches MemberValue-Management, in: Markus Gmür et al. (Hrsg.), Performance Management in Nonprofit-Organisationen, Bern 2013, S. 316–325.
11.
Vgl. Caroline Schmitter, Zeitgemäße Mitgliederkommunikation bei Wohnungsgenossenschaften: Eine empirische Analyse der Nutzung Neuer Medien, Aachen 2012.
12.
Vgl. Theresia Theurl, Bezahlbaren Wohnraum schaffen: Wohnungsgenossenschaften leisten ihren Beitrag, in: ifo Schnelldienst 21/2018, S. 20ff.
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