dpa, Digitalisierung, 1985
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29.4.2016 | Von:
Philipp Staab
Oliver Nachtwey

Die Digitalisierung der Dienstleistungsarbeit

Die Digitalisierung von Arbeitswelt und Wirtschaft ist zurzeit ein vieldiskutiertes Thema in Politik und Gesellschaft. Vernetzte Kleinstcomputer sollen in alle Arbeits- und Lebensbereiche vordringen ("Internet der Dinge"), Produktionsprozesse mithilfe digitaler Technologien immer effizienter gestaltet werden, "smarte" Maschinen das Leben zahlreicher Menschen einfacher gestalten. Mit dem Prozessbegriff der Digitalisierung sind in diesem Zusammenhang grundsätzlich die immer weiter voranschreitende Verbreitung datenverarbeitender Prozesse und der mit diesen verbundenen Anwendungen gemeint.

In der Bundesrepublik wird im Rahmen der Debatte um "Industrie 4.0" vielfach auf den bahnbrechenden Charakter der Digitalisierung hingewiesen, doch sind Digitalisierungsprozesse in der Wirtschaft alles andere als neu. Gerade in hochtechnisierten Arbeitsbereichen blickt man auf eine jahrzehntelange Erfahrung mit der Implementation maschineller Prozesse der Datenverarbeitung zurück. Vor allem im industriellen Sektor haben spätestens seit den 1980er Jahren immer neue Digitalisierungswellen Diskussionen um einen jeweils fundamentalen Wandel der Produktionsapparate eingeläutet.[1] Es überrascht in diesem Zusammenhang nicht, dass einige Beobachter auch in der Industrie 4.0-Debatte der Gegenwart nur die Wiederkehr altbekannter Organisations- und Rationalisierungsmodelle, "alten Wein in neuen Schläuchen", zu erkennen glauben.[2] Denn vieles spricht dafür, dass mit den Programmen zur Digitalisierung der Industrie, im Guten wie im Schlechten, vor allem wohlbekannte Ziele wie die fortschreitende Individualisierung der Produktion, die verstärkte Integration von Wertschöpfungsketten, die Vernetzung von Logistikketten und das Fortschreiben der Integration der EDV im Bereich von Verwaltungs- und Steuerungsaufgaben verfolgt werden – allesamt tragende Faktoren der Betriebsführungsprogramme der vergangenen Jahrzehnte. Ist man an der Frage interessiert, was das Neue an der Digitalisierung der Wirtschaft ist, gibt es also gute Gründe, den Blick nicht nur auf den industriellen Sektor zu richten.

Die Digitalisierungsprozesse der jüngeren Vergangenheit hatten im tertiären Sektor, und dort vor allem in konsumnahen Bereichen, einen entscheidenden Schwerpunkt. Leitunternehmen der Digitalisierung[3] wie Google, Microsoft, Amazon oder Facebook sind allesamt zu großen Teilen Dienstleistungsunternehmen, deren Geschäftsmodelle sich in Form von Werbung, IT-Services, Streaming- oder Verkaufs- und Distributionsdiensten direkt auf die Konsumtionssphäre richten. Selbst Apple, dessen Markenkern seit jeher "smarte" Hardware wie das iPhone oder das iPad bilden, dienen diese Ankerprodukte vor allem als Vehikel des Vertriebs und Verkaufs zahlreicher Applikationen und Services.

Darüber hinaus ist mit dem Dienstleistungssektor ein Segment des Arbeitsmarkts aufgerufen, das sich in vielen Teilen historisch eher als technisierungsavers erwiesen hat, weshalb die sich in jüngerer Vergangenheit hier häufenden Technisierungsprozesse auf eine neue Qualität des Technikeinsatzes im Kontext der Digitalisierung schließen lassen. Selbstverständlich haben sich in ausgewählten Bereichen des Dienstleistungssektors, beispielsweise in der Büroarbeit, schon früh massive technische Rationalisierungsprozesse vollzogen.[4] Interaktive und wissensintensive Tätigkeiten galten lange Zeit aber als relativ schwer technisierbar.[5] Seit etwa zwei Jahrzehnten und verstärkt in der jüngeren Vergangenheit sind allerdings auch in diesen Bereichen Automatisierungen auf dem Vormarsch. Recherche-, Buchhaltungs- und Beratungstätigkeiten beispielsweise sind, etwa im Bereich der Planung von Privat- und Geschäftsreisen oder der Finanzberatung, zunehmend über digitale Plattformen organisiert, die es Kunden ermöglichen, solche Tätigkeiten zu übernehmen, die früher Mitarbeiter von Reisebüros oder Angestellte von Kreditinstituten übernommen hätten.

Erstaunlich an diesen Entwicklungen im Dienstleistungssektor sind vor allem die Qualität und das Ausmaß technischer Restrukturierungsprogramme, die häufig neue Organisationsmodelle und Arbeitsprozesse erzeugen und einen fundamentalen Wandel etablierter Branchen anstoßen können: Im Einzelhandel haben sich beispielsweise im Zuge der Expansion des E-Commerce, also des Warenhandels im Internet, Prozesse der Arbeitsorganisation etabliert, die sich vom stationären Einzelhandel stark unterscheiden. Der damit angesprochene Wandel betrifft sowohl Tätigkeitsprofile als auch Arbeitsorganisation und soziale Sicherung und vor allem auch den Technikeinsatz innerhalb des Arbeitsprozesses, wie wir weiter unten ausführen werden.

Wenn also etwas qualitativ wirklich neu ist an der Digitalisierung der Wirtschaft, so gibt es gute Gründe für die Annahme, dass es sich dabei vor allem um die wachsende Bedeutung von Technik im tertiären Sektor handelt. Was aber ist gemeint, wenn wir von der "Digitalisierung von Dienstleistungen" sprechen?

Technik und Rationalisierung

Um dieser Frage nachzugehen, muss man sich zunächst den grundsätzlichen Zusammenhang von Arbeit und Technik vergegenwärtigen. Mit dem Einsatz von Technik im Arbeitsprozess werden üblicherweise drei Ziele verfolgt: das Einsparen (teurer) menschlicher Arbeitskraft, Effektivitätssteigerungen und die Sicherung der Kontrolle über die Tätigkeiten der Beschäftigten.[6]

In der Industriearbeit hatte die Technisierung der Arbeitsprozesse historisch stets ambivalente Effekte. Sie versprach Produktivitätssteigerungen, barg aber auch immer das Risiko der Abwertung menschlicher Arbeit sowie ihrer Freisetzung durch Automatisierung. Der Taylorismus, der im produzierenden Gewerbe bis in die 1970er Jahre hinein das Leitbild darstellte, basierte auf der radikalen Trennung von Hand- und Kopfarbeit im Prozess der Arbeitsteilung sowie auf der Zerlegung komplexer Arbeitsschritte in einzelne einfache Tätigkeiten – paradigmatisch in der Logik industrieller Massenproduktion am Fließband gebündelt.[7] Damit kam es zu einer Abwertung vormals ganzheitlicher, eher handwerksförmig strukturierter Tätigkeiten. Arbeiter konnten nun leichter ersetzt werden, da ihre Aufgaben kaum noch Anlernzeiten erforderten. Zudem ermöglichte die Organisationsform des Fließbands eine rigide Prozesskontrolle: Die Beschäftigten verloren, idealtypisch gesprochen, sowohl die Fähigkeit, ihre Arbeitsschritte autonom zu gestalten, als auch die Möglichkeit, über die eigene Arbeitsgeschwindigkeit zu entscheiden.[8] Gleichzeitig ermöglichte der Taylorismus allerdings auch enorme Effizienzsteigerungen. Die hieraus entstehenden Produktivitätsdividenden standen prinzipiell auch für Lohnerhöhungen zur Verfügung, die in der Nachkriegszeit einen beachtlichen Anstieg der Konsumtionskraft der Beschäftigten ermöglichte.[9]

In den 1980er Jahren kam es im Rahmen "neuer Produktionskonzepte"[10] immer öfter auch zu Teil- und Vollautomatisierungen. Menschliche Arbeitskraft, vor allem in verhältnismäßig einfachen Routinetätigkeiten, wurde eingespart. Mit Blick auf die Produktivität vieler Fertigungsprozesse war die Zunahme des Automatisierungsgrads in der Massenproduktion zwar durchaus erfolgreich. Auf dem Arbeitsmarkt schlugen sich die neuen Rationalisierungsprozesse allerdings in einem Anstieg der Arbeitslosenzahlen nieder, der vor allem Personen am unteren Rand der Qualifikationsstruktur, also in jenen Tätigkeiten, die besonders stark von Automatisierung geprägt waren, betraf. Aber es entstanden auch zahlreiche neue, qualifizierte Tätigkeiten, die nicht nur bessere Arbeitsbedingungen, sondern auch steigende Einkommen für viele mittel- und hochqualifizierte Beschäftigte ermöglichten.[11]

Der Aufstieg der Informations- und Kommunikationstechnologien seit den 1970er Jahren war eine Revolution, die zunächst vor allem direkt mit Datenverarbeitungsprozessen befasste Tätigkeiten betraf. Im Dienstleistungssektor waren insbesondere Verwaltungs- und Administrationstätigkeiten im Rahmen zunächst repetitiver und später auch komplexerer Büroarbeit betroffen. Automatisierungseffekte wurden in diesen Bereichen schon früh sichtbar: Das "Fräulein vom Amt" verschwand in den 1960er Jahren;[12] die Rationalisierung der Verwaltungen, die zahlreiche repetitive Bürojobs überflüssig machte, ereignete sich in den 1980er Jahren.[13] Gleichzeitig veränderten sich viele Tätigkeiten durch den vermehrten Einsatz von Computertechnik: Bankangestellte, Ärzte oder Sozialwissenschaftler beispielsweise mussten nun zunehmend komplexe technische Apparaturen bedienen können. Diese Tätigkeiten erlebten dadurch eine inhaltliche Aufwertung, die Autonomie der Beschäftigten blieb von der Implementation digitaler Technologien weitgehend unberührt. Technik spielt hier bis heute in der Regel die Rolle eines Werkzeugs.

Auf der anderen Seite des sozialen Spektrums expandierten allerdings vor allem die einfachen Dienstleistungen, die sowohl eine Großzahl der Neuankömmlinge auf den nationalen Arbeitsmärkten, vor allem Frauen und Migranten, als auch einen erklecklichen Teil der Rationalisierungsopfer des industriellen Sektors aufnahmen.[14] In diesen Arbeitsmarktsegmenten – beispielsweise der Pflegearbeit, dem Einzelhandel, den unterschiedlichen Transport- und Logistikdienstleistungen oder den Gebäudeservices – waren die Möglichkeiten der technischen Regulierung, unter anderem aufgrund der Dezentralität der Arbeitsprozesse, lange Zeit beschränkt. Dies schlug sich einerseits im chronisch schwachen Produktivitätswachstum des Dienstleistungssektors nieder, das zum Teil auch die vergleichsweise niedrigen Lohnniveaus der einfachen Dienstleistungen erklärt.[15] Andererseits war damit auch eine gewisse Stabilität der Beschäftigung in diesen Arbeitsbereichen verbunden, da Technik nicht als Substitut für menschliche Arbeitskraft infrage kam. Im Zeichen der hohen Arbeitslosenzahlen der 1990er Jahre wurde die Schwerpunktverlagerung der Einfacharbeit in den tertiären Sektor daher in der Regel politisch begrüßt.

In diesem Bereich dominieren bis in die Gegenwart "soziale Rationalisierungsstrategien":[16] Tätigkeiten finden dort unter hohem Leistungsdruck statt, der allerdings nicht durch technische Überwachungsapparate in Gang gehalten wird, sondern sich aus interpersonalen Prozessen in Form direkter Überwachung durch Vorgesetzte oder Kollegen speist.[17] In jüngerer Vergangenheit zeichnet sich allerdings ab, dass digitale Technologien zunehmend Potenzial für die Ausübung betrieblicher Herrschaft in bisher ungeahntem Ausmaß und damit für die Durchsetzung radikalerer Rationalisierungsmodelle als jene der Vergangenheit bieten.

Als ein Vorreiter dieses Trends und exemplarischer Fall für die Analyse der Möglichkeiten, digitale Technologie in den Dienst von Herrschaftsinteressen zu stellen, kann die Firma Amazon gelten, die sich in den vergangenen Jahren mit zahlreichen technischen Innovationen hervorgetan hat. Vor allem in den Zentrallagern des Versandhändlers, die besonders beschäftigungsintensive Tätigkeitsbereiche bilden,[18] hat das Unternehmen ein umfassendes digitales Kontroll- und Steuerungssystem etabliert.

Amazons digitaler Taylorismus

Den Schlüssel zur umfassenden Prozessüberwachung im Hause Amazon bilden Handscanner, die vor allem von Beschäftigten, die mit einfachen Aufgaben betraut sind, permanent genutzt werden. Picker, also jene Beschäftigte, die zu Fuß in den riesigen Lagerhallen die einzelnen Produkte einsammeln und zu den Packstationen bringen, nutzen dieses Gerät für beinahe jeden Arbeitsschritt. Smartphones nicht unähnlich verfügen die Handscanner über Kameras und aufnahmefähige Mikrofone und liefern detaillierte Bewegungsdaten der Beschäftigten. Das Unternehmen kann durch das Nutzen dieser Daten individualisierte Leistungsprofile erstellen und die Performanz unterschiedlicher Beschäftigter im Detail vergleichen. Jede außerplanmäßige Verschnaufpause wird so für das Management offensichtlich.

Amazon gibt an, im Einklang mit geltenden Datenschutzregeln in Deutschland keine individualisierten Evaluierungen von Bewegungsdaten zu erstellen. Aus dem gleichen Grund werden auch die vom Hersteller verbauten Kameras und Mikrofone, Unternehmenssprechern zufolge, nicht für Aufzeichnungen verwendet. Beschäftigte beschreiben dagegen regelmäßige Personalgespräche, in denen sie mit detaillierten Kenntnissen und Daten über ihre individuelle Arbeitsleistung konfrontiert werden. Gewerkschafter, die mit der Betreuung von Amazon-Standorten in Deutschland befasst sind, gehen daher vom Einsatz eines automatisierten Bewertungsalgorithmus aus, der vor allem mit jenen Daten arbeite, die über die Handscanner gesammelt würden. Hierdurch wird freilich nicht nur eine detaillierte individuelle Leistungsbeurteilung, sondern auch ein systematischer Vergleich der Performanz aller unter dem Kontrollregime stehenden Arbeitskräfte möglich. Beschäftigte geraten so in einen Wettbewerb miteinander, da der Arbeitgeber sie systematisch an der Leistung anderer Kollegen messen kann.

Der Gebrauch neuerer digitaler Technologien im Hause Amazon geht allerdings weit über die beschriebenen Methoden zur Prozessüberwachung und individualisierten Leistungsbeurteilung hinaus. Die Handscanner stehen zudem für ein in Dienstleistungstätigkeiten bisher kaum erreichtes Ausmaß technischer Prozesskontrolle. Denn die Geräte geben ihren Trägern jeden noch so kleinen Arbeitsschritt unmittelbar vor, weisen ihnen beispielsweise detailgenau den effizientesten Weg zwischen zwei anzusteuernden Stationen in den Großlagern. Zusätzlich zu den genannten Überwachungsfunktionen entsteht daher ein beinahe lückenloses System automatisierter Steuerung, aus dem die Spielräume für die autonome Ausgestaltung der Arbeitsprozesse durch die Beschäftigten fast vollständig getilgt sind.

Die Handscanner sind insofern weit mehr als mobile Aufzeichnungswerkzeuge, die Kontrolle in räumlich dezentralen Arbeitsprozessen ermöglichen. Sie sind eher mit mobilen Fließbändern zu vergleichen, verkoppeln sie doch die verstreut tätigen Beschäftigten mit einem technischen System, das deren Aufgaben bis ins Detail reguliert und so jede Autonomie aus dem Arbeitsprozess tilgt, ähnlich wie es das Fließband in der industriellen Massenproduktion mit stärker zentralisierten Aufgaben tut. Es zeigen sich hier die Konturen eines digitalen Taylorismus, der Merkmale der Arbeitsorganisation und Rationalisierung des industriellen Sektors zunehmend auf bisher relativ technisierungsaverse Tätigkeiten im Dienstleistungssektor überträgt.[19] Ähnlich wie in industriellen Zusammenhängen ist damit eine Abwertung menschlicher Arbeit impliziert. Denn die umfassende digitale Prozesssteuerung führt zum einen zu einer Intensivierung von Arbeit, weil der Leistungsdruck aufgrund der umfassenden Kontrollmöglichkeiten des Managements steigt. Zum anderen findet eine inhaltliche Abwertung von Tätigkeiten statt, wenn die Autonomiespielräume der Beschäftigten beschnitten werden. Es kommt zu einer Entwertung des Erfahrungswissens der ausführenden Ebene, auf der nun beispielsweise keine spezifischen Orientierungs- oder Selbstorganisationsfähigkeiten mehr vorausgesetzt werden müssen.

Am Beispiel von Amazons digitalem Taylorismus wird deutlich, in welchem Ausmaß auch dezentral operierende Tätigkeiten durch neuere Anwendungen digitaler Rationalisierungstechnologie regulierbar sind. Es ist daher durchaus denkbar, dass beispielsweise distributive Tätigkeiten wie jene der Zusteller in Post- und Paketdiensten oder haushaltsnahe Dienstleistungen im Bereich des Facility Managements oder der Hauslogistik in naher Zukunft mit ähnlichen Kontroll- und Steuerungsprozessen konfrontiert sein könnten.

Peer-to-Peer-Herrschaft

Bei Amazon lässt sich ebenfalls exemplarisch beobachten, dass neuere digitale Kontrolltechnologien keineswegs auf Einfacharbeitsplätze beschränkt sind. Denn auch in den hochqualifizierten Tätigkeitsbereichen des Versandhändlers – etwa bei Entwicklern, Beschäftigten der Vertriebsabteilungen oder Analysten – halten mit Big Data und kontrollrelevanten Softwareanwendungen individualisierte Evaluationssysteme neuer Qualität Einzug. So werden kleinere Verfehlungen innerhalb des mittleren Managements über die systematische Vernetzung aller Betriebseinheiten und intelligente Bewertungsalgorithmen immer leichter auffindbar. Hat beispielsweise ein bestimmter Verkaufsmanager nicht ausreichend Ware geordert oder lädt eine Internetseite nicht schnell genug, so ist dies für die Kontrollstellen prinzipiell in Echtzeit und standortunabhängig einsehbar.[20]

Hochqualifizierte Beschäftigte verlieren durch solche Prozesse systematisch Privilegien, die Positionen im mittleren Management normalerweise kennzeichnen. Denn höhere Managementabteilungen können sich über das Nutzen arbeitsprozessrelevanter Daten operationales Wissen aneignen, das andernfalls die exklusive Domäne der Beschäftigten im mittleren Management wäre. Deren Erfahrungswissen verliert im Angesicht "objektiver" Zahlen an Bedeutung. Während etwaige Verfehlungen im Rahmen einer Jahresbilanz noch übersehen werden könnten, werden in Arbeitsprozessen, die in Echtzeit von spezifischen Algorithmen überwacht werden, selbst kleinere Fehler schnell und systematisch aufgedeckt. So wird das systematische Aussieben der "Low Performer" möglich.

Spezifische Softwarelösungen verstärken zudem die interne Konkurrenz unter den Mitarbeitern: Bei Amazon kommt beispielsweise eine Software mit dem Namen "Anytime Feedback Tool" zum Einsatz.[21] Sie schafft die Voraussetzung, den obligatorischen Büroklatsch in den Dienst betrieblicher Kontrollinteressen zu stellen. Die Kommunikationsanwendung ermöglicht es Beschäftigten, die Leistung von Kollegen zu beurteilen und dem Management zu melden – eine Dynamik, zu der das Unternehmen seine Mitarbeiter explizit ermuntert.[22] Denunzianten bleiben dabei üblicherweise anonym, während die über das Programm versandte Kritik sich häufig in offiziellen Leistungsbeurteilungen wiederfindet – ein System der durch das Management vermittelten Peer-to-Peer-Kontrolle.[23]

Digitalisierungsprozesse verschärfen insofern nicht nur die vermeintlich objektive Leistungskontrolle. Auch direkte, personengebundene Kontrollformen erleben im Bereich qualifizierter Angestelltenarbeit eine professionelle Formalisierung. In den hochqualifizierten Tätigkeitsbereichen, die von einer solchen digitalen Verschärfung der Kontrollmechanismen betroffen sind, setzt die Digitalisierung der Arbeitsprozesse, analog zur Situation der Einfacharbeitsplätze, folglich ebenfalls Intensivierungs- und Abwertungsprozesse in Gang. Zum einen erzeugen die internen Konkurrenzsituationen Arbeitsdruck. Zum anderen verliert das mittlere Management tendenziell an Handlungsautonomie. Die mittleren Leitungsebenen werden von Entscheidern zu Befehlsempfängern.

Globalisierte Konkurrenz

Amazon ist auch ein Vorreiter in Bezug auf eine dritte Dynamik innerhalb des Dienstleistungssektors, die sich auf die digitale Reorganisation von Arbeitskraft bezieht: dem sogenannten Crowdsourcing, also der Vermittlung von Arbeitskrafteinheiten über digitale Plattformen, wie beispielsweise Amazons "Mechanical Turk". Auf den Seiten des "Mechanical Turk" können Auftraggeber Aufgaben ausschreiben, die dann von Freelancern überall auf der Welt übernommen werden können. Meist handelt es sich dabei um Kleinstaufträge mit Stückzahlentlohnungen im Centbereich, wie beispielsweise das Erstellen von Produktbeschreibungen für E-Commerce-Seiten. Es werden aber auch verhältnismäßig anspruchsvolle Übersetzungsaufträge angeboten.

Crowdsourcing als neues Organisationsmodell für Arbeit ist dabei keineswegs auf das Amazon-Universum begrenzt. In jüngerer Vergangenheit haben sich zahlreiche Crowdsourcingplattformen entwickelt, die einfache, aber auch qualifizierte Tätigkeiten wie etwa Designaufträge oder Softwareentwicklung, ausschreiben. Zudem haben große Unternehmen der "Old Economy" das Crowdsourcing für jene digitalisierbaren Dienstleistungs- und Servicetätigkeiten entdeckt, die rund um den Produktionskern gruppiert sind. So arbeiten beispielsweise Bosch, Siemens oder BMW am Aufbau eigener Plattformen.[24] IBM hat ein komplexes Organisationssystem implementiert, das die systematische Integration von Crowdwork in die Arbeitszusammenhänge des Unternehmens gewährleisten soll.[25]

Während das tatsächliche Ausmaß von Crowdwork und seine Bedeutung für die Zukunft der Arbeit noch ein empirisches Forschungsdesiderat darstellen,[26] lassen sich die Ziele und die Entwicklungsrichtung von Arbeit in diesem Zusammenhang doch schon heute recht klar benennen. Dem Management versprechen Crowdsourcingmodelle die drastische Reduktion von Organisationskosten: Die Lohnkosten von Freelancern, an die möglichst überschaubare Arbeitspakete ausgegeben werden, fallen nur genauso lange an, wie die jeweiligen Aufträge auch tatsächlich vorhanden sind. Es muss dann keinerlei Arbeitskraft als stille Reserve vorgehalten werden, wie es sonst im Fall von Dienstleistungstätigkeiten durchaus üblich ist.[27] Dies hilft, Personalkosten zu reduzieren. Der wirklich entscheidende ökonomische Mechanismus beim Crowdsourcing besteht freilich in der tendenziellen Globalisierung der Angebotsmärkte für Arbeitskraft. Die potenzielle Arbeiterschaft des "Mechanical Turk" umfasste nach offiziellen Angaben 2014 immerhin 500.000 Personen aus 190 Ländern.[28]

Für die über den "Mechanical Turk" oder andere Plattformen organisierten Arbeitskräfte haben solche Organisationsformen durchaus Schattenseiten. So können sie innerhalb der Organisation des Auftraggebers keinerlei Mitbestimmungsrechte einfordern, stehen außerhalb des Geltungsbereichs betrieblichen Arbeitsrechts und sind nicht über die Betriebszugehörigkeit zugleich in die Sozialversicherungen integriert. Zudem gehen auch die hohen Autonomiespielräume, die für selbstständige Arbeit eigentlich typisch sind, in Crowdsourcingmodellen mehr und mehr verloren. Digitale Überwachungstechnologie hilft zunehmend, die Kontrolllücke zu schließen, die üblicherweise entsteht, wenn ein Arbeitgeber Aufträge an Selbstständige auslagert. Direkt in die Plattformen integrierte Überwachungsfunktionen ermöglichen es Auftraggebern beispielsweise, Zeitprofile der Tastaturanschläge von Freelancern zu kontrollieren und Screenshots von deren Arbeitsbildschirmen zu sehen.

Crowdsourcing stellt insofern eine neue Organisationsform von Arbeit dar, die den Trend zum Outsourcing von Arbeitskraft an formal selbstständige Arbeitnehmer in zahlreichen Dienstleistungsberufen – etwa bei Entwicklern, Designern oder Übersetzern – weiter verstärkt. Digitale Technologie ermöglicht in solchen Arbeitszusammenhängen allerdings zudem die Ausübung von Kontrolle über die Tätigkeitsprozesse der Freelancer, wie sie bei der externen Vergabe von Aufträgen an Selbstständige sonst kaum möglich ist. Auch hier ist eine Abwertung der jeweiligen Tätigkeiten impliziert, die sich nicht nur aus der Exklusion von Arbeit aus den Sicherungsnetzen der Unternehmen ergibt, sondern auch aus den neuen Möglichkeiten der Ausübung von Herrschaft jenseits von Betriebsgrenzen.

Kontinuität hinter dem Wandel

Im Zuge der Digitalisierung von Arbeitswelt und Wirtschaft geraten zahlreiche Tätigkeiten im Dienstleistungssektor, die bisher als verhältnismäßig schwer technisch zu regulieren galten, in den Wirkungskreis neuer Technologieanwendungen. Amazon kann dabei als ein "Fenster in die Zukunft" gelten, in dem sich mögliche (allerdings keineswegs notwendige) Veränderungen von Arbeitsprozessen und Organisationsformen im Dienstleistungssektor zeigen.

Bisher dominierten direkte personenbezogene Kontrollformen die Arbeitssituationen von einfachen, dezentralen Dienstleistungstätigkeiten. Für Hochqualifizierte im tertiären Sektor bedeutete das Nutzen digitaler Technologie vielfach einen Zugewinn an Freiheit und eine inhaltliche Aufwertung ihrer Tätigkeiten. Bei Amazon dagegen steht Einfacharbeit unter dem Regime eines digitalen Taylorismus, der sukzessive die Autonomie der Beschäftigten aus dem Arbeitsprozess tilgt und damit zu einer Abwertung der Arbeit beiträgt. Hochqualifizierte Beschäftigte in den IT-, Vertriebs- und Steuerungsabteilungen sehen sich ihrerseits mit neuen Überwachungsprozessen konfrontiert und über Peer-to-Peer-Kontrolle in Konkurrenzsituationen gedrängt.

Zudem löst sich Arbeitskraft im Kontext von Crowdsourcinganwendungen von der Betriebszugehörigkeit und den damit verbundenen Integrationsmechanismen. Die formal selbstständigen "digitalen Kontingenzarbeitskräfte"[29] stehen in der Folge in einer tendenziell globalen Wettbewerbssituation miteinander, die grundsätzlich einem gnadenlosen Unterbietungswettbewerb Tür und Tor öffnet. Der Verschärfung der internen Konkurrenz durch digitale Leistungsevaluierungen im Inneren der Arbeitssituationen bei Amazon steht also jenseits der formalen Grenzen des Unternehmens der globale Wettbewerb atomisierter Arbeitskräfte gegenüber.

Folglich halten, erstens, mit der Digitalisierung der Arbeit partiell klassische Rationalisierungsdynamiken aus dem industriellen Sektor Einzug in verschiedene Dienstleistungstätigkeiten. Zum anderen verschärfen sich, zweitens, soziale Herrschaftsformen, wie sie für Dienstleistungstätigkeiten auch bisher bereits typisch waren, nun unter digitalen Vorzeichen. Im Rahmen neuer Organisationsformen von Arbeit wird, drittens, zudem die im Dienstleistungssektor ebenfalls seit Jahren virulente Entwicklung der Freisetzung von Arbeit in einer steigenden Zahl von formal selbstständigen, freiberuflichen Tätigkeiten weiter verstärkt. Der vermehrte Einsatz digitaler Technologie zu Überwachungs-, Steuerungs- und Organisationszwecken im Dienstleistungssektor mag folglich zwar ein verhältnismäßig neues Phänomen sein. Die Ziele und Effekte dieses Prozesses sind dagegen aus der Geschichte der Arbeit in industriellen und tertiären Zusammenhängen allzu vertraut.
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Fußnoten

1.
So beispielsweise im Rahmen der CIM- oder der Lean-Production-Debatte. Vgl. Angela Fiedler/Ulla Regenhard, Mit CIM in die Fabrik der Zukunft? Probleme und Erfahrungen, Opladen 1991; James P. Womack/Daniel T. Jones/Daniel Roos, Die zweite Revolution in der Autoindustrie, Frankfurt/M.–New York 19924.
2.
Vgl. Stefan Kühl, Zeitdiagnosen 4.0. Eine Rezension des Grünbuchs "Arbeit weiter denken" des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, Working Paper 5/2015, http://www.uni-bielefeld.de/soz/forschung/orgsoz/Stefan_Kuehl/pdf/Kuehl-Stefan-Working-Paper-5_2015-Arbeit-4-0-Zeitdiagnosen-4-0-Version-3-0-310815-SK-.pdf« (15.2.2016).
3.
Zum Gedanken der Leitunternehmen vgl. Ulrich Dolata, Volatile Monopole. Konzentration, Konkurrenz und Innovationsstrategien der Internetkonzerne, in: Berliner Journal für Soziologie, 24 (2015) 4, S. 505–529.
4.
Vgl. exemplarisch Martin Baethge/Herbert Oberbeck, Zukunft der Angestellten. Neue Technologien und berufliche Perspektiven in Büro und Verwaltung, Frankfurt/M.–New York 1986.
5.
Klassisch hierzu Jean Fourastié, Die große Hoffnung des zwanzigsten Jahrhunderts, Köln 1954.
6.
Vgl. Sabine Pfeiffer, Technisierung von Arbeit, in: Fritz Böhle/Günther G. Voß/Günther Wachtler (Hrsg.), Handbuch Arbeitssoziologie, Wiesbaden 2010, S. 231.
7.
Vgl. Harry Braverman, Labor and Monopoly Capital: The Degradation of Work in the Twentieth Century, New York 1975; Philipp Staab, Metamorphosen der Fabriksozialisation. Zur Produktion des Arbeiters in Vergangenheit und Gegenwart, in: Mittelweg 36, 23 (2014) 6, S. 4–27.
8.
Dass die Kontrolle im Taylorismus nie so lückenhaft war, wie hier dargestellt, versteht sich von selbst. Im Dienste der Darstellung der Grundstrukturen des Zusammenhangs von Arbeit und Technik ist die hier erfolgende Zuspitzung nötig.
9.
Vgl. Colin Crouch, Privatised Keynesianism: An Unacknowledged Policy Regime, in: The British Journal of Politics and International Relations, 11 (2009) 3, S. 382–399; Wolfgang Streeck, Citizens as Customers. Considerations on the New Politics of Consumption, in: New Left Review, 76 (2012), S. 27–47.
10.
Vgl. Horst Kern/Michael Schumann, Das Ende der Arbeitsteilung. Rationalisierung in der industriellen Produktion, München 1984.
11.
Vgl. Hanns-Georg Brose, Proletarisierung, Polarisierung oder Upgrading der Erwerbsarbeit? Über die Spätfolgen "erfolgreicher Fehldiagnosen" in der Industriesoziologie, in: Jürgen Friedrichs/M. Rainer Lepsius/Karl Ulrich Mayer (Hrsg.), Die Diagnosefähigkeit der Soziologie, Sonderheft der Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie 38, Opladen 1998.
12.
Vgl. Robert J. Gordon, Is US Economic Growth Over? Faltering Innovation Confronts the Six Headwinds, CEPR Policy Insight 63/2012.
13.
Vgl. exemplarisch M. Baethge/H. Oberbeck (Anm. 4).
14.
Vgl. Karl Ulrich Mayer/Hans-Peter Bloßfeld, Berufsstruktureller Wandel und soziale Ungleichheit: Entsteht in der Bundesrepublik Deutschland ein neues Dienstleistungsproletariat?, in: Jürgen Friedrichs/Karl Ulrich Mayer/Wolfgang Schluchter (Hrsg.), Soziologische Theorie und Empirie, Opladen 1997, S. 235–260; Philipp Staab, Macht und Herrschaft in der Servicewelt, Hamburg 2014.
15.
Vgl. William J. Baumol, The Cost Disease. Why Computers Get Cheaper and Health Care Doesn’t, New Haven–London 2012; Michael Dauderstädt, Produktivität im Dienstleistungssektor. Eine Grenze des Wachstums?, in: Wirtschaftsdienst. Zeitschrift für Wirtschaftspolitik, 92 (2012) 1, S. 41–45.
16.
Vgl. P. Staab (Anm. 14).
17.
Vgl. ebd.
18.
In einer Schicht in einem Großlager wie jenem in Bad Hersfeld arbeiten etwa 5000 Beschäftigte, die große Mehrheit in unqualifizierten Tätigkeiten wie dem Einsammeln der Waren für den Versand (Picker), der Verpackung (Packer) oder der Ent- und Verladung der Waren.
19.
Vgl. hierzu Oliver Nachtwey/Philipp Staab, Die Avantgarde des digitalen Kapitalismus, in: Mittelweg 36, 24 (2015) 6, S. 59–84.
20.
Vgl. Jodi Kantor/David Streitfeld, Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace, 15.8.2015, http://www.nytimes.com/2015/08/16/technology/inside-amazon-wrestling-big-ideas-in-a-bruising-workplace.html« (5.4.2016).
21.
Vgl. ebd.
22.
Vgl. ebd.
23.
Wir sprechen hier von Peer-to-Peer-Kontrolle in Anlehnung an die für Prozesse der Querkommunikation im Internet typischen Prozesse der Interaktion unter gleichwertigen Mitgliedern eines Netzwerks, die Herrschaft zwischen den jeweiligen Teilnehmern eigentlich ausschließt.
24.
Vgl. Andreas Boes et al., Landnahme im Informationsraum. Neukonstituierung gesellschaftlicher Arbeit in der "digitalen Gesellschaft", in: WSI-Mitteilungen, 68 (2015) 2, S. 77–85, hier: S. 80. Siehe auch den Beitrag von Andreas Boes et al. in dieser Ausgabe (Anm. d. Red.).
25.
Vgl. A. Boes et al. (Anm. 24).
26.
Vgl. Christiane Benner (Hrsg.), Crowdwork – zurück in die Zukunft? Perspektiven digitaler Arbeit, Frankfurt/M. 2015.
27.
Zur Notwendigkeit, in Dienstleistungstätigkeiten systematisch ungenutzte Arbeitskraftreserven vorhalten zu müssen, vgl. Ulrike Berger/Claus Offe, Das Rationalisierungsdilemma der Angestelltenarbeit, in: Claus Offe (Hrsg.), Arbeitsgesellschaft. Strukturprobleme und Zukunftsperspektiven, Frankfurt/M. 1990, S. 271–290.
28.
Wobei unklar ist, wie viele der angemeldeten Nutzer in welchem Ausmaß auf der Plattform regelmäßig aktiv waren.
29.
Für weitere Ausführungen zur digitalen Kontingenzarbeitskraft als neuen Typus von Arbeitskraft vgl. O. Nachtwey/P. Staab (Anm. 19), S. 79ff.
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