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23.9.2002 | Von:
Hermann Hill

Electronic Government

Strategie zur Modernisierung von Staat und Verwaltung

E-Government ist der neue Megatrend der Verwaltungsmodernisierung. Dazu gehört nicht nur ein nutzerfreundlicher Internet-Auftritt, sondern auch Modernisierung der Verwaltungsabläufe mit Hilfe neuer Informations- und Kommunikationstechniken.

I. Einführung

Der Hauptausschuss des Deutschen Städtetages hat in einem Beschluss vom 5. Juni 2002 E-Government als Schlüssel zur modernen Verwaltung bezeichnet. [1] E-Government bedeute weit mehr als nur moderner Technikeinsatz in der Verwaltung. E-Government biete die große Chance, unsere Verwaltung von Grund auf einfacher, schneller, effizienter, wirksamer und damit bürgerfreundlicher zu gestalten. Und es biete die Chance, die Verwaltung transparenter, offener, partizipativer, beteiligungsfreundlicher zu gestalten.


Ähnlich lauten andere Beschreibungen und Definitionen dieses Neuansatzes zur Modernisierung von Staat und Verwaltung. Nach der Speyerer Definition von Jörn von Lucke und Heinrich Reinermann wird unter Electronic Government "die Abwicklung geschäftlicher Prozesse im Zusammenhang mit Regieren und Verwalten (Government) mithilfe von Informations- und Kommunikationstechniken über elektronische Medien" verstanden. [2] Einig ist man sich darin, dass E-Government mehr bieten soll als Formulare zum Herunterladen. Herbert Kubicek und Martin Wind charakterisieren E-Government zusammenfassend als "ein Schlagwort für einen neuen Anlauf, verwaltungsinterne und -externe Prozesse durch Technikunterstützung effektiver und nutzungsfreundlicher zu gestalten" [3] .

Im Leitfaden für Behördenleiter des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) heißt es, E-Government bezeichne "die Nutzung des Internets und anderer elektronischer Medien zur Einbindung der Bürger und Unternehmen in das Verwaltungshandeln sowie zur verwaltungsinternen Zusammenarbeit." [4] Betont wird, dass E-Government nur im Rahmen eines ganzheitlichen Lösungsansatzes realisiert werden könne. Es sei notwendig, im Zuge der Einführung von E-Government Prozesse und Strukturen zu reorganisieren.

In einem Punkt des Bereichs Public Management der OECD zum Electronic Government heißt es, der Begriff "E-Government" beziehe sich auf die Nutzung der neuen Informations- und Kommunikationstechniken im gesamten Bereich der Regierungs- und Verwaltungsfunktionen, wie etwa der Verwaltungsdienstleistungen, der Politikgestaltung und Rechtsetzung, ferner der internen Bereiche wie administrative Strukturen, Prozesse und Managementfähigkeiten. Insbesondere das Netzwerkpotenzial des Internet sei geeignet, die Strukturen und Maßnahmen von Regierung und Verwaltung zu verändern. Weiterhin wird betont, Electronic Government habe das Potenzial, die Anwendung von Good-Governance-Praktiken hervorragend zu ermöglichen. Unter Good-Governance-Praktiken werden dabei verstanden: Legitimität, Rechtsstaatlichkeit, Transparenz, Integrität, Effizienz, Kohärenz, Anpassungsfähigkeit an neue Herausforderungen sowie Partizipation und Konsultation. [5]

In einer Studie der Vereinten Nationen in Zusammenarbeit mit der American Society for Public Administration (ASPA) wird zwischen E-Government, E-Administration und E-Governance unterschieden. [6] E-Government soll dabei die inter-organisatorischen Beziehungen und E-Administration die intra-organisatorischen Beziehungen bezeichnen. Zum Ersten wird gezählt "Policy Coordination, Policy Implementation and Public Service Delivery", zum Zweiten "Policy Development, Organizational Activities and Knowledge Management". Unter E-Governance wird dagegen "Interaction between citizens, government organizations, public and elected officials" verstanden. Dazu zähle "Democratic Process, Open Government, Transparent Decision-Making". [7]

II. Stand der Entwicklung: Initiativen und Vergleichsstudien

1. Bund und Länder



In Deutschland hat in den letzten Jahren vor allem der Bund die Entwicklung zum Electronic Government maßgeblich vorangetrieben. Bundeskanzler Gerhard Schröder hat am 18. September 2000 die Initiative BundOnline 2005 gestartet. In der Anfangsphase wurden mit Modellprojekten innovative E-Government-Lösungen in der Bundesverwaltung identifiziert. Ein gemeinsames Portal der Bundesverwaltung (www.bund.de) wurde aufgebaut. Mit der Erstellung eines E-Government-Handbuchs wurde die Einführung systematisch unterstützt. Am 14. November 2001 hat das Bundeskabinett einen konkreten Umsetzungsplan für die Initiative BundOnline 2005 beschlossen. [8] Bis 2005 sollen danach die über 350 internetfähigen Dienstleistungen des Bundes online angeboten werden; einige von ihnen sind bereits im Internet verfügbar, wie etwa die elektronische Abwicklung der Ausbildungsdarlehen (BAföG-Online) die Möglichkeit zur elektronischen Übermittlung der Steuererklärung (ELSTER) oder verschiedene Angebote des Statistischen Bundesamtes. [9]

Bei der Identifikation der Dienstleistungen wurde eine nutzerorientierte Sicht verwendet. Dienstleistungen werden als "vollständige Abwicklung eines Prozesses für einen externen Nutzer" verstanden. Sie werden in acht verschiedene Typen von Informations- über Kommunikations- bis hin zu Transaktionsprozessen eingeteilt. Um die Umsetzung zu erleichtern, wurden verschiedene Basiskomponenten definiert, die vorrangig auf- und ausgebaut werden müssen. Weitere Initiativen betreffen etwa die Entwicklung rechtlicher Rahmenbedingungen, den Entwurf von Standards und Architekturen für E-Government-Anwendungen (SAGA), die Definition einer jeweils adäquaten Sicherheitsstufe für die elektronische Signatur oder die Entwicklung einer Plattform für die elektronische Beschaffung (www.e-vergabe.bund.de). Durch diese Maßnahmen, vor allem die Angleichung der Standards und die Wissensweitergabe durch das E-Government-Handbuch, die Angebote zur Mitnutzung der Vergabeplattform oder die Unterstützung von Produkten der Länder und Kommunen entwickelt sich der Bund immer mehr als "Back Office" für Länder und Kommunen.

Auch die Länder haben vielfältige Initiativen zur Einführung und Umsetzung von Electronic Government entfaltet. [10] Die Landesregierung Baden-Württemberg hat am 6. Juli 1998 das Aktionsprogramm "E-Bürgerdienste und Netz Baden-Württemberg" beschlossen, um der Verwaltungsreform durch intensivere Nutzung der Internet-Technik neue und wirkungsvolle Impulse zu geben. In diesem Zusammenhang trat am 25. Juli 2000 das sog. "E-Bürgerdienste-Gesetz" in Kraft, mit dem die landesrechtlichen Möglichkeiten geschaffen werden, um bestimmte Verwaltungsverfahren von der Antragsstellung bis zur Bescheidung interaktiv über elektronische Medien abwickeln zu können. Die elektronische Abwicklung ausgesuchter Verwaltungsverfahren unter Verwendung der elektronischen Signatur soll in 15 Pilotprojekten erprobt werden. Die einfache Melderegisterauskunft und der Antrag auf Ausstellung eines Wahlscheins konnten bereits in Betrieb genommen werden. [11]

Die Landesregierung Rheinland-Pfalz hat im Juli 1999 erstmals einen Aktionsplan Multimedia vorgelegt, mit dem die verschiedenen Multimedia-Aktivitäten der Ressorts zusammengeführt wurden. Der akuelle Aktionsplan Multimedia umfasst derzeit 67 Projekte. Die Umsetzung des E-Government fußt auf den vier Schwerpunkten: landesweite Vernetzung durch das flächendeckende rlp-Netz, Verknüpfung mit der Verwaltungsreform, einheitliches Dokumenten-Management-System und IT-gestützte Vorgangsbearbeitung sowie Einführung eines Chipkarten-gestützten Signatursystems. Um bessere Möglichkeiten der Information über die Dienstleistungen der Behörden und einen schnellen Zugang zu den richtigen Ansprechpartnern in den Verwaltungen zu ermöglichen, hat das Land Rheinland-Pfalz den "rlp-Lotsen" und der Gemeinde- und Städtebund Rheinland-Pfalz die Portale "rlpDirekt" und "KommuneDirekt" aufgebaut. Ihre besondere Leistungsfähigkeit gewinnen die Internetangebote dadurch, dass die Informationen von Land und Gemeinden miteinander verzahnt sind. Kürzlich wurde auch das Landesportal für Rheinland-Pfalz (www.rheinland-pfalz.de) neu gestaltet. Bereits zum vierten Mal findet in diesem Jahr ein Multimedia-Wettbewerb "Kommune 24" statt. [12]

Das Land Niedersachsen stellt der systematischen Einführung von E-Government eine dreijährige Pilotphase bis 2004 voran. In dieser Zeit sollen vor allem die erforderlichen Rahmenbedingungen geschaffen sowie verschiedene Pilotprojekte in unterschiedlichen Bereichen der öffentlichen Verwaltung durchgeführt werden. Dazu zählen etwa elektronische Bezahlverfahren, Förderantragsverfahren oder Genehmigungsverfahren. [13] Die Landesregierung Schleswig-Holstein hat mit Beschluss vom 30. Januar 2001 ein Projekt zur Nutzung von Internet-Technologien für Kommunikation und Dienstleistungen der Landesverwaltung eingerichtet. Im zweiten Zwischenbericht zu diesem Projekt vom 18. Januar 2002 wird ein inhaltlicher Handlungsrahmen zur Internet-Strategie der Landesregierung definiert, der sich gezielt an den fünf Kompetenzbereichen E-Government-Prozesse, Wissens-, Informations- und Dokumentenmanagement, Internet-Präsentation, E-Learning sowie Raumbezugsinformation ausrichtet. In diesen Handlungsfeldern sind verschiedene Maßnahmen bis 2005 vorgesehen, die sich an acht globalen Zielen - wie etwa verbesserter Service für Kundinnen und Kunden, verbesserte Zusammenarbeit mit anderen öffentlichen Verwaltungen oder verbesserte Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - ausrichten. [14]

Der Senat der Freien und Hansestadt Hamburg hat am 24./25. Juni 2002 in einer Mitteilung an die Bürgerschaft seine strategische Ausrichtung der IuK-Politik für die nächsten Jahre festgelegt und einen E-Government-Fahrplan verabschiedet. Die E-Government-Strategie baut auf folgenden Zielen und Eckpunkten auf: "Win-Win"-Situation für Verwaltung und Kunden, flexibler Zugang durch unterschiedliche Zugangswege und themenbezogenen Zugang, elektronisch unterstützter Service sowie effiziente Organisation, etwa durch Anpassung von Geschäftsprozessen, Transparenz und Datensicherheit nach innen und außen durch Wissensmanagement, aber auch Datenschutz, Dialog mit der Stadt sowie Flexibilität und Zukunftsoffenheit. [15]

Die Bayerische Staatsregierung hat im Rahmen des Kongresses "BayernOnline" am 15./16. Juli 2002 eine erneute Initiative zum Electronic Government gestartet. Als zentrale Handlungsfelder werden dabei einerseits der leichtere elektronische Zugang zur Verwaltung für Bürger und Wirtschaft, andererseits die Modernisierung der elektronischen Binnenstruktur der Verwaltung genannt. Auch die Bayerische Staatsregierung setzt sich dabei zum Ziel, alle staatlichen Dienstleistungen, die sich dafür anbieten, online bereitzustellen. Ein zügig zu erstellender, detaillierter Umsetzungsplan soll konkrete Vorschläge unterbreiten, welche Dienstleistung zu welchem Zeitpunkt online bereitgestellt werden kann. Vielfältige Projekte sowohl mit informativem als auch mit kommunikativem und transaktionsorientiertem Charakter wurden bereits verwirklicht. Die Initiative wird begleitet von einer Vereinbarung zwischen dem Freistaat Bayern und den bayerischen kommunalen Spitzenverbänden über die weitere Umsetzung von Electronic Government. [16]

2. Kreise, Städte und Gemeinden



Der Deutsche Landkreistag hat auf seiner Versammlung am 8./9. November 2001 sog. "Berliner Leitsätze zur Nutzung neuer Medien durch die Landkreise" verabschiedet. In der Bereitstellung von Online-Dienstleistungen wird eine Chance gesehen, die durch die große Fläche der Landkreise gerade in dünn besiedelten Gebieten vorhandenen Mobilitätsnachteile der Bürger teilweise zu kompensieren. Dadurch könnten auch Disparitäten zwischen ländlichen Räumen und städtischen Ballungszentren verringert werden. [17] Zuvor war im Mai 2001 eine Untersuchung des Internet-Auftritts aller 323 Landkreise anhand der Kriterien Breite, Tiefe und Aktualität des Angebots, Interaktivität und Benutzerfreundlichkeit durchgeführt worden. Testsieger wurde der Landkreis Nordfriesland. Er öffnet sein System nicht nur für die dezentralen Verwaltungen, sondern fördert aktiv die Internet-Präsenz auch von Kleinstgemeinden. [18]

In einem Gemeinschaftsprojekt "Verwaltung 2000" in den schleswig-holsteinischen Landkreisen Segeberg, Dithmarschen und Rendsburg-Eckernförde wurde eine verwaltungsübergreifende, prozessoptimierende Vorgangsbearbeitung eingeführt. Ziel der Landkreise und der beteiligten Gemeinden war es dabei, den Bürgern verschiedene Dienstleistungen nur noch von einer Anlaufstelle aus anzubieten. Dabei konzentrierte man sich zunächst auf Prozesse, die mit dem Wohnungswechsel verbunden sind, wie etwa die melderechtlichen Vorgänge und die Kfz-Zulassung. Zukünftig können die Bürger diese Prozesse von einem Bürgerservice-Center ihrer Wahl erledigen lassen. [19] Ein ähnliches Projekt, Leistungen von Kreisverwaltungen in dekonzentrierter Form auf Gemeindeebene, d. h. durch ein gemeinsames Bürgerbüro anzubieten (integrierte Kommunalverwaltung), läuft z. Zt. im Landkreis Potsdam-Mittelmark. [20]

Im Jahr 1998 wurde von der Bundesregierung der Städtewettbewerb "Media@Komm" ausgelobt, an dem sich 136 Städte und Gemeinden mit ihren Konzepten beteiligt haben. Durch eine Jury wurden als Preisträger die Städte Bremen, Esslingen und der Städteverbund Nürnberg ermittelt. In einem dreijährigen Förderungszeitraum sollen dabei im städtischen Raum innovative multimediale Dienste und Anwendungen möglichst unter Nutzung der digitalen Signatur entwickelt und deren Möglichkeiten und wirtschaftliche Potenziale demonstriert werden. Bremen legte dabei einen besonderen Schwerpunkt auf Verwaltungsdienstleistungen, Esslingen auf die Verknüpfung mit dem Konzept der Bürgergesellschaft sowie der Städteverbund Nürnberg auf regionale und öffentlich-private Kooperationen. Eine besondere Innovation stellt dabei die im Bremer Projekt entwickelte Sicherheitstechnik "Governikus" dar. Mit Hilfe der "Governikus"-Bausteine können interaktive Formulare online bereitgestellt, ausgefüllt, rechtsverbindlich elektronisch unterschrieben und sicher übertragen werden. [21]

Daneben laufen in den Städten und Gemeinden vielfältige weitere Projekte zur Entwicklung eines "virtuellen Rathauses". [22] In einem Pilotpojekt des Städte- und Gemeindebundes Nordrhein-Westfalen und der Microsoft GmbH sind seit September 2001 zwölf Städte und Gemeinden dabei, gemeinsam Basis-Bausteine für ein virtuelles Rathaus zu entwickeln. Ziel des Projektes ist es, elektronisch eingehende Anträge und Anfragen in der Verwaltung medienbruchfrei, d. h. automatisiert, weiterzuverarbeiten. Bei der Auswahl der Verwaltungsprozesse wurden vor allem Prozesse mit hohen Fallzahlen berücksichtigt, die zu einer unmittelbaren Entlastung in der Verwaltung führen. [23]

Im Auftrag der Initiative D21 e. V., eines gemeinnützigen, branchenübergreifenden Vereins von rund 300 Unternehmen mit dem Ziel, in Zusammenarbeit mit Politik und Verwaltung den Wandel von der Industrie- zur Informationsgesellschaft in Deutschland zu beschleunigen, wurden im Frühjahr/Sommer 2002 zwei Studien erstellt, von denen die eine ("E-Town 2002 - Deutschlands digitale Hauptstädte") eher die Angebotsseite, die andere ("(N)ONLINER Atlas 2002 - eine Topographie des digitalen Grabens durch Deutschland") eher die Nutzerseite erfasst.

Die Studie "E-Town", bei der 82 Großstädte von Aachen bis Zwickau unter die Lupe genommen wurden, basiert auf der Annahme, dass zum guten E-Government die Integration von elektronischer Verwaltung (beispielsweise elektronisches Bestellen der Geburtsurkunde, Anfordern eines Parkausweises) und elektronischer Demokratie (Einbeziehung der Bürger in das politische Geschehen) gehört. Zusätzlich muss die Nutzerfreundlichkeit gewährleistet sein. Für den Bereich der elektronischen Verwaltung war das maßgebliche Kriterium die "medienbruchfreie" Durchführung einer Transaktion. Im Bereich der elektronischen Demokratie wurde zur Bewertung das Maß an Interaktion, also der direkte Kontakt und die Diskussionsmöglichkeiten, herangezogen. Als vorbildlich wurden die Angebote der Städte Essen, Stuttgart und Magdeburg ausgewählt. Die Untersuchung hat weiterhin ergeben, dass auch Städte mit prekärer Haushaltslage zu den besten E-Government-Städten gehören können. [24]

Der von e-Mind@emnid im Auftrag der Initiative D21 erstellte "(N)ONLINER Atlas" enthält eine Übersicht über die Nutzung bzw. Nichtnutzung des Internets in Deutschland sowie entsprechende Strukturen und Motive. Danach ist immer noch jeder zweite Deutsche offline, d. h., 51 Prozent der Bevölkerung nutzen das Internet nicht und planen auch nicht seine Anschaffung. Offliner, also Nichtnutzer des Internets ohne Beschaffungsabsichten, sind dabei deutlich älter und überwiegend weiblich, verfügen über ein formal niedriges Bildungsniveau und deutlich niedrigeres Einkommen. Sie finden sich überwiegend in ländlichen Gebieten und vorwiegend in den neuen Bundesländern. [25]

Der "(N)ONLINER Atlas 2002" enthält auch einen Sonderteil zum E-Government. Danach sind 72 Prozent der Bevölkerung zufrieden oder sehr zufrieden mit den Informationsangeboten ihrer Stadt, aber nur 24 Prozent sehen ausreichende interaktive Angebote. 87 Prozent der Befragten halten virtuelle Rathäuser von Städten und Gemeinden für attraktiv bis sehr attraktiv. Als mögliche Vorteile zur Nutzung von Online-Dienstleistungen der Behörden wurden vor allem die Unabhängigkeit von den Öffnungszeiten der Ämter sowie die Zeitersparnis bzw. die Vermeidung von Wartezeiten angesehen. Als Nachteile wurden der Datenschutz, die Sicherheit z. B. bei finanziellen Transaktionen, keine Möglichkeit für Rückfragen sowie die Benachteiligung von Bürgern ohne Internet-Zugang genannt.

3. Internationale Studien



Seit Februar 2002 arbeitet die KGSt in Köln gemeinsam mit sechs europäischen Partnern am Projekt KEeLAN (Key Elements for electronic Local Authorities''s Networks), das im Rahmen des IST (Information Society Technologies)-Programms der Europäischen Union gefördert wird. Das Projekt gliedert sich in drei Phasen: zunächst die Bestandsaufnahme der Servicequalität kommunaler Internetportale, dann eine Untersuchung zu Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung der Internet-Angebote und ihrer Anbindung an die internen Verwaltungsprozesse, ferner - in einer dritten Phase - die Umsetzung der gesammelten Erkenntnisse in sog. Roadmaps oder Entwicklungsmodelle, also praxisorientierte Leitfäden mit strategischen Handlungsempfehlungen für Kommunen. [26]

Für die grundlegende Bestandsaufnahme wurden zunächst fast 700 Internetportale von Kommunen aus allen Mitgliedstaaten der Europäischen Union untersucht und bewertet. Dabei wurde auf ein Modell zurückgegriffen, das Internet-Angebote nach ihrem Reifegrad in sechs Generationen - von Nicht-Online (Generation 0) über Information, Einweg-Interaktion, Zweiwege-Interaktion, Transaktion bis hin zur Service-Integration (Generation 5) - einteilt. Als insgesamt vorbildlich wurden dabei in Deutschland die Angebote von Stuttgart, Dortmund und Düsseldorf identifiziert, aber auch Einzelservices wie etwa der Bauantrag via Internet im Kreis Soest, die Bestellung von Personenstandsurkunden in Bremen oder die vielfältigen Beteiligungsangebote mit Internet-Sprechstunden und Bürgerforen im Landkreis Osnabrück.

Zwei britische Organisationen, die Improvement and Development Agency (IdeA), eine gemeinnützige Beratungsagentur für Kommunalbehörden, und die Society of IT Management (Socitm), in der sich über 1000 kommunale IT-Leiter mit Managern zusammengeschlossen haben, die für den Public Sector arbeiten, haben verschiedene Untersuchungen zu Schlüsselfaktoren und der Umsetzung von Electronic Government im lokalen Bereich vorgelegt. Zuletzt wurde im Juli 2002 ein internationaler Vergleich von kommunalen E-Government-Projekten in 14 Ländern in 4 Kontinenten veröffentlicht. [27] Für jedes der Länder suchten die teilnehmenden Organisationen exemplarische Fallstudien aus. Maßstab der Bewertung waren Vision, Innovation, Infrastruktur und Management. Die Länder lassen sich danach in drei große Gruppen einteilen, je nachdem, welchen Schwerpunkt sie bei ihrer Umsetzung von E-Government wählen:

- E-Services: Hier stehen sichere und zuverlässige Verwaltungsdienstleistungen auf elektronischem Wege im Vordergrund. Beispiele sind die USA, Großbritannien, Kanada, Deutschland, Spanien, Singapur und Hongkong.

- E-Governance: Es geht um die Kommunikation von Bürgern, Interessengruppen und gewählten Repräsentanten. Ziel ist es, die Teilhabe am Gemeinwesen mit Hilfe elektronischer Mittel zu ermöglichen. Beispiele sind Brasilien, die Niederlande, Finnland und Italien.

- E-Knowledge: Im Mittelpunkt steht die Entwicklung von Fähigkeiten und von IT-Infrastruktur, um Wissen in einen Wettbewerbsvorteil umzumünzen. Dies gilt (wiederum) für Brasilien, Singapur und Hongkong, aber auch für Irland.

Diese Schwerpunkte spiegeln die landestypischen Kulturen, Traditionen und Behördenstrukturen wider. Für Deutschland wurde dabei vor allem die Entschlossenheit hervorgehoben, mittels Gesetzgebung und durch das Media@Komm-Programm kommunale E-Services in einer sicheren, rechtsgültigen Umgebung zu entwickeln.

Eine ähnliche weltweite Untersuchung staatlicher und kommunaler E-Government-Angebote hat die Bertelsmann Stiftung in Zusammenarbeit mit Booz /Allen / Hamilton im Herbst 2001 durchgeführt. Leitbild dieser Studie war ein erweitertes Verständnis von E-Government. Es verbindet elektronische Bürgerdienste und Informationsangebote (E-Administration) mit der Stärkung partizipativer Elemente (E-Democracy) zum Balanced E-Government. Zur Erfassung und Bewertung der verschiedenen Angebote diente eine Balanced E-Government-Scorecard (Punktekarte) mit den fünf Feldern Nutzen und Effizienz (E-Administration), Partizipation und Transparenz (E-Democracy) sowie Change Management. Verdichtet wurde dieser Diagnose- und Messansatz der Scorecard schließlich zum BEGIX, dem Balanced E-Government-Index, der anzeigt, in welchem Stadium sich ein bestimmtes Online-Angebot auf dem Weg zur Realisierung von E-Government befindet. Daraus wurde ein Fragebogen als Selbstbewertungsinstrument entwickelt, der im Internet zur Verfügung steht und von Verwaltungen für eine Selbstdiagnose des Fortschritts- und Reifegrades ihres E-Government-Ansatzes genutzt werden kann. [28]

Zum dritten Mal in Folge analysierte die Unternehmensberatung Accenture E-Government-Angebote von 23 Regierungen. Deutschland hat dabei im internationalen Vergleich gegenüber dem vergangenen Jahr einen deutlichen Sprung nach vorne gemacht (von Platz 15 auf Platz 9). Die Untersuchung hat gezeigt, dass die öffentliche Verwaltung nicht allein durch einen Internet-Auftritt moderner wird. Um nachhaltige Effizienzsteigerungen und Kostenreduzierungen zu erzielen sowie bürgerfreundliche Online-Dienstleistungen anbieten zu können, müssen auch die internen Verwaltungsabläufe modernisiert werden. Die Untersuchung wurde anhand der Kriterien "Service-Angebote" und "Customer Relationship Management" durchgeführt. Spitzenreiter waren danach, wie in den vergangenen Jahren, Kanada, Singapur und die USA. [29]

Accenture führte ebenfalls eine nationale Untersuchung der Online-Funktionalitäten von 17 deutschen Kommunen durch. Insgesamt wurde dabei festgestellt, dass die Zahl der kommunalen Dienstleistungen, die vollständig online abzuwickeln sind, im Vergleich zum Vorjahr nur geringfügig gestiegen ist. Die Reife der untersuchten Kommunen habe sich nur unwesentlich erhöht. Dortmund hat danach Bremen als Spitzenreiter abgelöst. Seinen ersten Platz verdankt es den Investitionen in Qualität und Intensität seiner Online-Beziehungen zu Bürgern und Unternehmen. Danach folgen Düsseldorf, Stuttgart und München. Düsseldorf hat das Angebot und den Entwicklungsgrad der angebotenen Verwaltungsdienstleistungen erheblich verbessert. Den größten Sprung hat Stuttgart gemacht. Nach wie vor aber liegt der Schwerpunkt der Online-Services auf der Veröffentlichung möglichst vieler Verwaltungsdienstleistungen. Die Möglichkeiten zur Interaktion oder gar zur vollständigen Abwicklung via Internet sind dagegen noch stark eingeschränkt. Da die Kommunen Dienstleistungen heute noch gleichzeitig on- wie offline anbieten, seien die erhofften Kosteneinsparungen bisher ausgeblieben. [30]

Auch die Europäische Union widmet sich in verschiedenen Initiativen der Einführung und Umsetzung von Electronic Government. Im Juni 2000 wurde vom Europäischen Rat in Feira der Aktionsplan "eEurope 2002" verabschiedet. Zum Europäischen Rat von Sevilla am 21./22. Juni 2002 hat die Kommission den Aktionsplan "eEurope 2005" vorgelegt. Der Europäische Rat hat diesem Aktionsplan in den Schlussfolgerungen des Vorsitzes zugestimmt. "eEurope 2005" stellt den Nutzer in den Mittelpunkt. Der Aktionsplan soll zu einer stärkeren Teilnahme führen, neue Möglichkeiten für alle eröffnen und bessere Qualifikationen bewirken. Alle Handlungsschwerpunkte von "eEurope 2005" umfassen Maßnahmen zur "elektronischen Eingliederung". [31]

Zur Umsetzung des Aktionsplans "eEurope 2002" wurde im Binnenmarkt-Rat ein Benchmarking der Bereitstellung elektronischer Behördendienste für Bürger und Unternehmen in den Mitgliedstaaten vereinbart. Dazu wurden 20 öffentliche Dienstleistungen festgelegt, die acht öffentliche Dienste für die Unternehmen und zwölf für die Bürger umfassten. Die Fortschritte bei der Online-Bereitstellung dieser öffentlichen Dienste wurden in zwei von Cap Gemini Ernst & Young durchgeführten Erhebungen untersucht, die im November 2001 bzw. Juni 2002 vorgelegt wurden. [32]

Die zweite Studie stellt eine Steigerung von zehn auf 55 Prozent bei der durchschnittlichen Online-Bereitstellung öffentlicher Dienstleistungen in Europa gegenüber der Vorgängeruntersuchung fest. Dies bedeutet, dass europaweit mehr als die Hälfte der Vorgänge zwischen Bürgern bzw. Unternehmen und dem Staat online abgewickelt oder zumindest unterstützt werden können. Allerdings klafft die Schere zwischen der Online-Bereitstellung von Dienstleistungen für Unternehmen gegenüber denen für Bürger inzwischen noch weiter auseinander (53 Prozent zu 40 Prozent und jetzt 68 Prozent zu 47 Prozent). Schwierigkeiten sind europaweit bei Diensten zu beobachten, bei denen eine unterschiedliche Zuständigkeit verschiedener Behörden vorliegt. Auch Vorgänge, die komplexe Verwaltungsprozesse nach sich ziehen, wie z. B. Umweltgenehmigungen, seien nicht einfach online abzubilden oder zu unterstützen. Weit fortgeschritten sind in vielen Ländern Europas hingegen Dienste, die zentral angeboten werden können und nur einen geringen Verwaltungsaufwand erfordern. [33]

Deutschland hat mit nunmehr 46 Prozent sechs Prozentpunkte gegenüber der ersten Untersuchung zulegen können. Anerkannt wird, dass Bund, Länder und Kommunen in der letzten Zeit erhebliche Anstrengungen zur Umsetzung von E-Government-Strategien unternommen haben. Dass trotzdem nur eine Steigerung um sechs Prozentpunkte herbeigeführt werden konnte, wird von Cap Gemini Ernst & Young auf folgende Gründe zurückgeführt: [34] Erstens seien in den letzten Jahren vielfach "Quick-Wins" erzielt worden, die notwendig waren, um eine Überzeugung der Entscheidungsträger für E-Government zu erreichen. Jedoch seien dabei unabhängig voneinander sehr ähnliche Lösungen entwickelt und Synergien bei Planung und Umsetzung zu wenig genutzt worden. Zweitens schränke die angespannte Haushaltslage auf allen Ebenen den Handlungsspielraum für die Konzeption und Umsetzung von E-Government-Projekten erheblich ein. Nur durch alternative Finanzierungs- und Betreibermodelle werde in den nächsten Jahren die Internet-Fähigkeit der Verwaltung in Deutschland erfolgreich vorankommen können. Drittens erschwerten die mit den Dienstleistungsangeboten verbundenen komplexen Prozesse sowie die häufig erforderliche Mitwirkung unterschiedlicher Ressorts und Behörden die Realisierung komplexer E-Government-Lösungen. Viertens sei E-Government in Deutschland sehr stark unter dem Gesichtspunkt der Rechtssicherheit und IT-Sicherheit diskutiert und entwickelt worden. Dabei hätten die digitale Signatur und die sichere Bezahlungsplattform zu sehr im Vordergrund gestanden und zu wenig Spielraum für andere, innovative Anlässe gelassen. Die Beraterfirma schlägt vor, nach der Bundestagswahl 2002 mit einem ganzheitlichen E-Government-Deutschland-Plan eine neue und nachhaltige E-Government-Offensive einzuleiten.

III. Bezug zur Verwaltungsmodernisierung

E-Government als Strategie zur Modernisierung von Staat und Verwaltung bringt vielfältige Chancen, aber auch Gefahren mit sich. Mittlerweile ist anerkannt, dass E-Government den Umbau der öffentlichen Verwaltung, der mit dem so genannten Neuen Steuerungsmodell begonnen wurde, unter den Bedingungen des Informationszeitalters fortsetzt. [35] Peter te Reh, Hauptreferent des Deutschen Städtetages, meint dazu: Die mit diesem Thema "einhergehenden organisatorischen, (prozess)technischen, personellen, rechtlichen und nicht zuletzt finanziellen Maßnahmen lassen zu Recht die Behauptung zu, dass mit der Einführung von E-Government eine tiefgreifende Verwaltungsreform verbunden ist, die als solche selten bezeichnet wird und vielleicht deshalb im Bewusstsein einiger Entscheider noch nicht weitgehend genug verankert ist" [36] .

Die unterstützenden und fördernden Bezüge von E-Government zur Modernisierung von Staat und Verwaltung lassen sich wie folgt zusammenfassen:

- E-Government führt zu einer Ermöglichung der Umsetzung von Effektivität und Effizienz des Staats- und Verwaltungshandelns. Die verbesserten Möglichkeiten der Informationsnutzung und -verarbeitung erleichtern strategisches und planerisches Handeln. Die orts- und zeitunabhängige, ganzheitliche Durchführung der Verwaltungsprozesse führt zu Aufwand- und Kosteneinsparungen bei Verwaltungen und Bürgern.

- E-Government führt zu einer Verstärkung der Modernisierungsansätze. So gewinnt etwa die Dienstleistungsorientierung der Verwaltung neue Bedeutung. Der Zugang des Bürgers zur Verwaltung wird erleichtert, Prozesse und Leistungen werden aus seiner Perspektive (Lebenslagenmodell) [37] und im Hinblick auf seinen Nutzen definiert. Durch integrierte Service-Angebote [38] von öffentlichen und privaten Partnern entstehen neue Kooperationsmodelle und Synergien bei der Leistungserbringung.

- Electronic Government führt zu einer Blickerweiterung des Modernisierungsansatzes. War das Neue Steuerungsmodell noch sehr ergebnisorientiert, wird der Fokus der Modernisierung nun stärker auf die Verbesserung der Prozesse gelegt. Wenn die OECD davon spricht, dass E-Government den gesamten Bereich der Regierungs- und Verwaltungsfunktionen umfasst, [39] so ist damit neben dem administrativen Verfahren der Leistungserbringung auch eine Einbeziehung politisch-gestaltender und demokratischer Verfahren verbunden. Schließlich beinhaltet E-Government auch eine Grenzüberschreitung von Binnen- und Außenmodernisierung im Sinne einer integrierten Modernisierung.

- Electronic Government trägt auch zu einem "Reinventing" [40] des Verwaltungshandelns bei. Neue Organisationsformen und Arten der öffentlichen Leistungserbringung entwickeln sich, [41] wie etwa One-Stop-Government, die Trennung von Front Office und Back Office, die teilweise auch zu einer Zentralisierung und Entörtlichung [42] des Verwaltungshandelns führen kann, oder eine Verknüpfung von Offline- und Online-Angeboten im Rahmen eines Multichannel-Verwaltungshandelns. Der erweiterte Informationsraum lässt einen größeren Aktionsraum der Mitarbeiter zu, was neue Qualifikations-, Motivations- und Verantwortungsstrukturen in der öffentlichen Verwaltung zur Folge haben wird. Neues Lernen, selbstbestimmt und selbstorganisiert mit Bezug zu konkreten Arbeitsprozessen, ist gefordert, [43] aber auch neue Formen der Führung und Zusammenarbeit. [44]

Insgesamt kann damit Electronic Government einen neuen Schub für die Modernisierung von Staat und Verwaltung erbringen. Gleichwohl stehen der Einführung von Electronic Government auch verschiedene Barrieren [45] entgegen, und seine Umsetzung ist mit Gefahren verbunden, wenn ein falscher Ansatz gewählt wird. Sicher darf E-Government nicht allein aus einer technischen Perspektive verstanden und konzipiert werden. Rechtliche, politische, finanzielle, organisatorische, personelle und kulturelle Faktoren erfordern Berücksichtigung. Werden Prozesse allein unter technischen Aspekten modelliert und zwingen sie den Nutzer zur Einhaltung stringenter Abläufe, werden sie als "technische Nötigung" abgelehnt. [46] Selbst wenn es sich um akzeptable technische Erleichterungen handelt, wird häufig noch der persönliche Kontakt gesucht. Eine ganzheitliche Konzeption ist daher erforderlich.

Neben immer wiederkehrenden Sicherheitsbedenken wird neuerdings auch häufiger darauf verwiesen, dass Bürger mit durchschnittlich 2,1 Amtsgängen pro Jahr kaum dazu motiviert seien, sich komplizierte und neue Technik anzuschaffen. Einer geringen Nachfrage bestimmter Dienstleistungen stehen dabei auf der Seite der Verwaltung teilweise relativ hohe Investitionen gegenüber, die nicht gleichzeitig mit nennenswerten Einsparungen verbunden sind. [47] Ein zu großer Aufwand und zu wenig Effizienz bzw. zu geringer Nutzen können allerdings nicht das Ziel der Verwaltungsreform sein. Nach dem Grundsatz der Verhältnismäßigkeit ist zu ermitteln, welche Dienstleistung mit welcher Priorität für welche Nutzer in welcher Form angeboten werden soll.

Schließlich weist auch der Deutsche Städtetag darauf hin, dass oberster Verfahrensgrundsatz bei der Einführung des E-Government für alle Beteiligten sein muss, den elektronischen Rechts- und Geschäftsverkehr so einfach und flexibel wie möglich zu gestalten. E-Government dürfe nicht durch einen falschen Perfektionismus zu einem "In-sich-Geschäft" der Verwaltung werden. E-Government müsse bei unseren Bürgerinnen und Bürgern auch tatsächlich ankommen! [48]

IV. Ziele, Handlungsfelder und Strategien von E-Government

Die OECD betont, dass E-Government das gesamte Spektrum des Staats- und Verwaltungshandelns umfasse; die Bertelsmann Stiftung stellt in ihrem Konzept eines "Balanced E-Government" Electronic Democracy gleichgewichtig neben Electronic Administration, und auch die von der Initiative D21 in Auftrag gegebene "E-Town"-Studie hat diesen Gedanken aufgegriffen. [49] E-Government im weiteren Sinne muss daher als ganzheitliche Strategie zur Modernisierung von Staat (bzw. Politik/Demokratie) und Verwaltung verstanden werden. Das dänische Projekt "Deine offene Kommune", das im Bezirk Nordjütland durchgeführt wird, greift dieses erweiterte Zielspektrum auf und nennt die folgenden vier Ziele: ein besserer Bürgerservice, eine größere Effizienz der Verwaltung, die Förderung der Demokratie auf lokaler Ebene sowie die Entwicklung von Weiterbildungsprogrammen für Verwaltungsmitarbeiter. [50] Darin könnte ein Zielkatalog für zukünftige E-Government-Strategien liegen.

Auch die Handlungsfelder von E-Government werden bisher noch zu sehr unter dem Aspekt administrativer Vorgangsbearbeitung und Leistungserbringung verstanden. So systematisiert etwa Marco Brunzel die Themenbereiche und Handlungsfelder einer kommunalen E-Government-Strategie in Elektronische Kommunikation, Digitale Vorgangsbearbeitung, Internet- und Mehrwertdienste, Intranet/Extranet, Vorverlagerte Verwaltung und Technische Infrastruktur. [51] Auch insoweit fehlen noch einzelne Handlungsfelder in Bezug auf politisch-demokratische Betätigung und Einbeziehung der Bürger.

Der Umsetzungsplan der Bundesregierung sowie verschiedene Strategien der Länder zur Einführung und Umsetzung von E-Government sind bereits erwähnt worden. [52] Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik schlägt in seinem E-Government-Handbuch nach der Sensibilisierung einen Phasenplan zur Einführung von E-Government vor, der die Phasen Initialisierung, Strategie, Analyse, Konzeption, Realisierung und Test sowie Einführung und Inbetriebnahme enthält. [53] Sicher müssten insoweit noch im Sinne eines Steuerungskreislaufs ein laufendes Projektcontrolling sowie eine Evaluation hinzukommen.

Auch die Bertelsmann Stiftung hat, aufbauend auf ihrem Konzept eines "Balanced E-Government", in einem Zehn-Punkte-Plan für gutes E-Government einen Fahrplan zur Verwaltungsmodernisierung und Stärkung der Bürgergesellschaft vorgelegt. Die zehn Punkte stellen dabei keine chronologische Reihenfolge und keine Priorisierung dar. Die Stiftung geht davon aus, dass im Kontext tatsächlicher E-Government-Projekte sich unterschiedliche Vorgehensweisen und Schwerpunktsetzungen als vorteilhaft erweisen werden. Der Plan soll dabei eine Gedankenstütze sein, auf deren Grundlage die Entscheidungsträger die für sie ideale Vorgehensweise ausgestalten können. [54]

Schließlich hat auch das Deutsche Institut für Urbanistik (Difu) im Rahmen der Begleitforschung zum Städtewettbewerb Media@Komm zehn kritische Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung virtueller Rathäuser definiert. Sie werden jeweils in Teilaspekte untergliedert, zu denen häufig gestellte Fragen, Handlungsempfehlungen, Erfahrungen aus den Media@Komm-Projekten, ausgewählte Erfahrungen aus Deutschland, Erfahrungen aus dem Ausland, empirische Ergebnisse sowie Dokumente und Links mitgeliefert werden.Vgl. Busso Grabow, Kritische Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung virtueller Rathäuser, in: Kommune21, 2 (2002) 9, i. E.; vgl. auch www.mediakomm.net.

Sämtliche Strategieanleitungen und Handlungsempfehlungen berücksichtigen Aspekte eines klassischen Veränderungsmanagements (Change Management). Ergänzend könnte man auf die Sicherstellung der Nachhaltigkeit der E-Government-Strategie verweisen. Von Bedeutung ist dabei, dass der Prozess der Einführung und Umsetzung von E-Government keine bloße Modewelle bleibt, was man angesichts der Fülle der vorhandenen Konzepte und Studien durchaus kritisch unterstellen könnte, sondern zu einer nachhaltigen und dauerhaften Modernisierung von Staat und Verwaltung beiträgt. Neben einer wirksamen Prozessplanung mit regelmäßigen Bilanzen und einem funktionierenden Projekt- und Verwirklichungsmanagement, das Anreize und Nutzen der verschiedenen Akteure im Blick behält, ist daher auch eine Verknüpfung mit anderen Modernisierungsansätzen innerhalb der jeweiligen Körperschaft, eine Einbettung und Interaktion der verschiedenen kommunalen und staatlichen Ebenen, etwa durch Entwicklung gemeinsamer Standards, Übernahme von best practice-Lösungen etc., sowie eine Berücksichtigung der Wechselwirkungen staatlicher, wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Maßnahmen erforderlich.

So ist etwa eine erfolgreiche Verbreitung einzelner Anwendungen Voraussetzung für den Nutzen des Bürgers. Umgekehrt sind beim Bürger das Vorhandensein einer entsprechenden Infrastruktur sowie Medienkompetenz Voraussetzung für die Nutzung der Anwendungen. Ebenso benötigen technische Innovationen der Wirtschaft eine hinreichende Marktgröße, um die Produkte Gewinn bringend verbreiten zu können. Umgekehrt ist dafür die Schaffung der Rahmenbedingungen durch den Staat sowie ein entsprechendes Marketing erforderlich. Die Niveauanhebung der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Kontexte muss daher mit staatlichen und kommunalen E-Government-Strategien einhergehen. Nur im Zusammenwirken führen sie zu einer Nutzung und Verbreitung der Lösungen. [55]

V. Ausblick: Zukunftsfragen

Neben der Verstärkung der Dienstleistungs- und Kundenorientierung durch Electronic Government sowie der Verknüpfung dieses Themas mit modernem Personalmanagement erscheinen insbesondere zwei Fragen einer vertieften zukünftigen Betrachtung wert: zum einen die Entwicklung der klassischen Vollzugs- und Antragsverwaltung hin zu einer intelligenten, die Chancen der modernen Informationsverarbeitung nutzenden modernen Wissensverwaltung sowie zum anderen die Entwicklung und Unterstützung demokratischer und sozialer Innovationen durch Electronic Government.

1. Die intelligente Wissensverwaltung



Electronic Government führt einerseits zu einer Standardisierung von Routinetätigkeiten sowie Prozessen mit hohen Fallzahlen (Massenverfahren), andererseits schafft es, teilweise darauf aufbauend, Möglichkeiten zur Flexibilisierung, Differenzierung und Individualisierung des Verwaltungshandelns. Wenn die These richtig ist, dass Verwaltungsarbeit fast ausschließlich Informationsarbeit darstellt, [56] so spielt die Nutzung und Verteilung des Wissens im Sinne eines interaktiven Wissensmanagements eine immer größere Rolle. Die Nutzung der modernen Medien erlaubt eine Erweiterung der Handlungsmöglichkeiten und Arbeitsweisen hin zu einer intelligenten Verwaltung. Für wiederkehrende Sachverhalte empfiehlt sich ein Lernen aus Präzedenzfällen im Sinne eines "case-based reasoning". [57] Immer mehr Probleme zeigen jedoch neue veränderte Konstellationen, bei denen statt einer Wissensnutzung eine Wissensschöpfung, ein Lernen im Prozess bzw. eine Prozeduralisierung der Entscheidungsfindung erforderlich ist. [58]

Die Prozesstypen in der öffentlichen Verwaltung sind äußerst vielfältig. Statt um Produktionsprozesse handelt es sich häufig um mehr oder weniger formalisierte Kommunikations- und Entscheidungsprozesse.Vgl. Roland Traunmüller/Klaus Lenk/Maria A. Wimmer, Wissensmanagement und E-Government, in: Hans-Peter Schnurr u. a. (Hrsg.), Professionelles Wissensmanagement, Aachen 2001, S. 381-392.

Klaus Lenk weist daher zu Recht darauf hin, dass gängige Vorstellungen von Geschäftsprozessen in dreierlei Hinsicht erweitert werden müssen:

- vom wohlstrukturierten Produktions- zum mehr oder weniger offenen Entscheidungsprozess;

- von der Prozesskette zum bilateralen Denken bei Bürgerdiensten sowie

- vom sequenziellen zum teamförmigen Arbeitsablauf und zu multilateralen Verhandlungen bzw. Konfliktlösungsprozessen im Falle komplexer und mehrpoliger Entscheidungsprozesse. [59]

Lösungen der Privatwirtschaft sind daher auch nur teilweise auf die Prozessneugestaltung mithilfe moderner Informationstechnik im öffentlichen Sektor übertragbar. Da viele Entscheidungen der Verwaltung mit gesetzlich eingeräumten Beurteilungs-, Ermessens- und Abwägungsspielräumen versehen sind, von daher die Sach- und Rechtslage häufig interpretations- und bewertungsbedürftig ist, lassen sich wohlstrukturierte workflows nicht einfach übertragen. Weiterhin können Prozesse weder einseitig von der Verwaltung noch einseitig vom Kunden her gedacht werden. Ein Supply Chain-Management [60] als von außen durch den Bürger im Sinne einer Lieferkette angestoßener Vorgang reicht daher nicht aus. Vielmehr handelt es sich zwischen Verwaltung und Bürger um komplexe Kommunikations- und Interaktionsverhältnisse. [61] Schließlich bleibt auch fraglich, ob neuere Konzepte eines Customer Relationship Management [62] angesichts nachhaltig vorhandener Datenschutz- und Sicherheitsbedenken bei den Bürgern unbesehen auf die öffentliche Verwaltung übertragen werden können.

Viele Eigenarten des Zusammenspiels von Mensch und Technik bleiben zudem unberücksichtigt, wenn nur jene Elemente von Prozessen erhoben werden, die für die Entwicklung von Software erforderlich sind. [63] Wahrnehmungsfilter, Gewohnheitsmuster und Nutzungsreduktionen erfordern daher eine intensive Berücksichtigung der Psychologie der Entscheidung [64] und der Eigenarten menschlichen Verhaltens sowohl im Umgang mit Information als auch mit technischen Möglichkeiten ihrer Verarbeitung (sog. behavioural computing). [65]

Die Anforderungen an Verwaltungsentscheidungen werden zunehmend erweitert. Galt schon bisher die rationale Entscheidungsfindung als Bestandteil des Rechtsstaatsprinzips und die Nachvollziehbarkeit und Begründung der Entscheidung als Voraussetzung für Akzeptanz und gerichtliche Kontrolle, so erwachsen aus den Kriterien von "Good Governance" neue Anforderungen an Transparenz, Rechenschaftslegung und Verantwortlichkeit. [66] Wenn der Sachbearbeiter bei seiner Entscheidungsfindung auf das Internet zurückgreifen kann, eröffnen sich ihm, etwa durch (kontextsensible) Suchmaschinen, Data-Mining-Module oder graphische und visuelle Techniken ganz neue Möglichkeiten der Ermittlung und Strukturierung von Sachverhalten. Moderne Decision-Support-Systeme [67] liefern darüber hinaus weitere Unterstützung bei der Entscheidungsfindung. Die Frage ist daher angebracht, ob nicht auch rechtliche Anforderungen an die Relevanz der Sachverhaltsermittlung und die Rationalität der Entscheidungsfindung unter Berücksichtigung dieser Möglichkeiten erweitert werden müssen.

Ein Beispiel für eine computergestützte Entscheidungsfindung im Recht stellt etwa das vom Fraunhofer-Institut für Umwelt-, Sicherheits- und Energietechnik in Zusammenarbeit mit dem Institut für das Recht der Wasserwirtschaft an der Universität Bonn und anderen Instituten entwickelte Technische Informationssystem zum Regelwerk für die Sicherheit von Anlagen und Stoffen (TEIRESIAS) dar. Durch diese Informationsbereitstellung und Wissensverarbeitung wird die Denk- und Vorgehensweise eines juristischen Experten simuliert. Das System bewahrt weitgehend davor, gesetzliche Tatbestände zu übersehen oder unvollständig zu untersuchen. Es liefert einen Hinweis auf mögliche Zusammenhänge und eine Selektion und Bündelung der wichtigsten Informationen im Sinne einer interdisziplinären Analyse. Dagegen liefert es nicht eine endgültige Lösung des einzelnen, besonderen Falles. Diese bleibt weiterhin der Würdigung des einzelnen Anwenders vorbehalten. [68]

Aus Sicht einer guten bzw. intelligenten Entscheidungsfindung bleiben noch viele Wünsche an die moderne Informationstechnik offen. Wenn technische Systeme in der Lage sind, unstrukturierte Informationen zuzuordnen, bei punktuellen Anfragen assoziative Kontexte und relevante Suchräume zu ermitteln, durch Verknüpfungen und Anregungen neue Perspektiven zu liefern, bei isolierten Ereignissen Gemeinsamkeiten und Unterschiede festzustellen oder Ereignisse im Prozessablauf zu verfolgen, dient dies sicherlich der weiteren Verbesserung der Qualität der Entscheidungsfindung in der öffentlichen Verwaltung. Teilweise wird versucht, durch multifunktionale Gesamtlösungen im Sinne eines Enterprise Intelligence Management Dokumenten- und Wissensmanagement mit Content-Management zu verknüpfen. [69] Wenn Prozess-Management und Entscheidungsunterstützung sowie Projektsteuerung hinzukämen, das Ganze mit einer Lernplattform verbunden würde, wäre die schöne neue Welt der öffentlichen Verwaltung fast perfekt; menschliche Fehler sind dennoch nicht ausgeschlossen.

2. Demokratische und soziale Innovationen durch Electronic Government



Noch mehr als der Begriff Electronic Government stellt der Begriff der Elektronischen Demokratie (e-democracy) eine Sammelstelle für verschiedene Instrumente und Verfahren dar. [70] So wird etwa der Mehrwert des Internets in dem elektronischen Dreiklang "informieren, diskutieren, votieren" gesehen. [71] Christoph Bieber versteht in Abgrenzung zu den Verwaltungsdienstleistungen unter dem Begriff der "elektronischen Demokratie" weit komplexere "(digitale) Demokratiedienstleistungen", die sowohl von staatlicher Seite angeboten wie auch aus der Bürgerschaft heraus entstehen können. Die besonderen politischen Potenziale computervermittelter Medienumwelten sieht er durch das jeweilige Maß an Interaktivität unterschiedlicher (politischer) Kommunikationsvorgänge gekennzeichnet. [72]

Die Formen politischer Online-Kommunikation von virtuellen Parteizentralen über digitale Parteiorganisation, Online-Wahlkämpfe, Online-Chats und Online-Proteste bis hin zu e-voting sind mehrfach ausführlich analysiert worden. [73] Auffallend ist, dass die Verknüpfung dieser Kommunikationsvorgänge mit tatsächlichem politischen Entscheiden ebenso wie die Verknüpfung von Online-Kampagnen mit analogen Politkampagnen noch weitgehend fehlt. Bemerkenswert ist auch, dass "Netzthemen", etwa die Modernisierung des Informationsrechts, häufig als Einstieg bzw. Katalysator für Online-Kommunikation und bürgerschaftliches Engagement genutzt werden.

Neben der politischen Kommunikation, der Mitwirkung an Gesetzgebungsvorgängen oder dem elektronischen Wählen bezieht sich ein zweiter Bereich der e-democracy auf die Bürgerbeteiligung an Planungsverfahren der Verwaltung. Hier begegnen und überlagern sich Demokratie und Verwaltungsentscheidung. Allerdings sind moderierte Beteiligungsverfahren im Internet in Deutschland bisher erst vereinzelt bekannt geworden. Ein Beispiel stellt die Internet-basierte Bürgerbeteiligung bei der Bauleitplanung in der Media@Komm Stadt Esslingen [74] sowie das im Rahmen des Electronic Democracy European Network (EDEN)-Projektes durchgeführte Bürgerbeteiligungsverfahren im Bremer Stadtteil Horn-Lehe dar.

Im EDEN-Projekt, an dem die Städte Antwerpen, Bologna, Bremen und Wien beteiligt sind, sollen Verbesserungen im Zugang, der Verständlichkeit und der Navigation von Entscheidungsprozessen entwickelt werden, die Bürgern einen besseren Einfluss auf Planungsverfahren erlauben, bevor Optionen zu Fakten geworden sind. Dabei sollen Instrumente (tools) etwa zum Auffinden von Kontaktpersonen, zur Visualisierung von geplanten Veränderungen im eigenen Bezirk sowie Möglichkeiten, die eigene Meinung zum Ausdruck zu bringen, entwickelt werden, um den Bürgern zu erlauben, ein besseres Urteil über die geplanten Maßnahmen abzugeben. [75]

Im Bremer Online-Forum in Horn-Lehe, das vom 29. Oktober bis zum 3. Dezember 2001 stattfand, wurde als soziale Innovation etwa eine Moderation durch vier Bürger auf freiwilliger Basis bezeichnet, neue Potenziale an politischer Partizipation wurden entdeckt, zugleich zeigten sich aber praktische Probleme mit der Fülle der Informationen, der interaktiven Nutzung des Kartenmaterials und der Gleichbehandlung bzw. Zusammenführung mit klassischen Beteiligungsmöglichkeiten. [76]

Ein dritter von e-democracy erfasster Ansatz könnte in der Entwicklung von Software für den aktivierenden Staat bzw. die aktive Bürgergesellschaft gesehen werden. [77] So ist verschiedentlich festgestellt worden, dass gerade interaktive Medien in der Tat Politikkonzepte konkretisieren können, die weniger hierarchische Steuerung als eine netzwerkartige Selbstorganisation verlangen. [78] Vorstellbar wären eine Software für die Netzarchitektur, eine Informationsbörse für mögliche Kooperationspartner sowie Module für die Erstellung von Gemeinwohlbilanzen.

Neuerdings gewinnt auch in Deutschland das Thema e-democracy eine größere Bedeutung. Neben dem Projekt "Elektronische Demokratie" des Deutschen Bundestages [79] hat die Bundeszentrale für politische Bildung zur Bundestagswahl 2002 eine Seite www.wahlthemen.de eingerichtet. Der erste deutsche e-democracy-award [80] wurde am 28. August 2002 im Rahmen einer von der Bundeszentrale für politische Bildung und dem Deutschen Städte- und Gemeindebund veranstalteten Tagung zu "e-Democracy in der Zivilgesellschaft" verliehen. Der Bundesminister des Innern, Otto Schily, hat am 31. Juli 2002 den Wettbewerb "e-community" gestartet. Bis zum 31. Oktober 2002 können Konzepte eingereicht werden. Der Preis wird voraussichtlich im Dezember 2002 an drei Kommunen vergeben werden. [81]

Nach Auffassung der OECD ist die Einbeziehung der Bürger in die Politikgestaltung Teil von "Good Governance". In ihrem Bericht "Citizens as Partners" stellt sie eine Vielzahl von Beispielen dar, wie Bürgerinnen und Bürger, auch auf elektronischem Wege, in die Entscheidungsfindung einbezogen werden. [82] So hat z. B. Frankreich offizielle Richtlinien über die Beantwortung von E-Mails verabschiedet. In den Niederlanden wird ein "code of conduct" für öffentliche Bedienstete entwickelt, die an Online-Konsultationen beteiligt sind. Großbritannien hat bereits im November 2000 einen "code of practice on written consultation" vorgelegt, der bei allen Konsultationen seit dem 1. Januar 2001 zu berücksichtigen ist. Erwähnung verdient auch der sog. "Government's Citizenspace" in Großbritannien, ein öffentlicher Kommunikationsraum, in dem sowohl eine Bürger-Verwaltung als auch eine Bürger-Bürger-Interaktion stattfinden kann. Das schottische Parlament hat ein "e-democracy toolkit" mit einem e-consultations- und e-petitions-Angebot entwickelt. [83]

Zuletzt wurde in Großbritannien eine neue Initiative veröffentlicht. Im Juli 2002 hat der Leiter des "House of Commons" ein Konsultationspapier zu einer Politik für electronic democracy mit dem Titel "In the service of democracy" vorgelegt. Das Papier zielt darauf ab, eine Debatte darüber zu führen, wie die modernen Technologien die Einbeziehung der Bürger in den demokratischen Prozess verbessern können. Das Ziel soll sein, dem Einzelnen mehr Wahlmöglichkeiten darüber zu geben, wie er sich an dem politischen Prozess beteiligen will. Es geht dabei vor allem um Fragen von e-participation und e-voting. [84]

Insgesamt kann e-democracy bei entsprechender Unterstützung und Moderation daher dazu beitragen, neue Bürger ins Netz zu bringen, aber auch traditionelle demokratische Kommunikationsvorgänge zu ergänzen. Möglicherweise werden sich daraus auch neue Politikstile entwickeln, [85] die einen anderen Politikertyp erfordern, der es versteht, nicht nur die klassischen Medien zu nutzen, sondern auch die neuen Medien in Strategien der Politikentwicklung und Politikvermittlung einzubeziehen.
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Fußnoten

1.
Vgl. Dokumentation in: der städtetag, 55 (2002) 7-8, S. 52-54.
2.
Jörn von Lucke/Heinrich Reinermann, Speyerer Definition von Electronic Government, in: Heinrich Reinermann/Jörn von Lucke (Hrsg.), Electronic Government in Deutschland. Speyerer Forschungsberichte 226, Speyer 2002, S. 1-8.
3.
Herbert Kubicek/Martin Wind, Das 24-Stunden-Rathaus. E-Government ist mehr als Formulare zum Herunterladen, in: der städtetag, 55 (2002) 6, S. 11-14.
4.
Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (Hrsg.), E-Government-Handbuch, Kapitel I. Chefsache E-Government. Leitfaden für Behördenleiter, Online-Version, www.bsi.de/fachthem/egov/3.htm, (Stand: 13. 2. 2002), S. 1-4.
5.
Vgl. OECD; Project on the Impact of E-Government, und: E-Government: Analysis Framework and Methodology, 13-Dec-2001, PUMA (201) 10 REV 2 und PUMA (2001) 16/ANN/REV1.
6.
Vgl. United Nations/American Society for Public Administration, Benchmarking E-Government: A Global Perspective. Assessing the Progress of the UN Member "States, New York, May 2002, S. 1-7, Section 6.3: E-Governance.
7.
Vgl. auch H. Reinermann/J. von Lucke (Anm. 2), S. 9-19.
8.
Vgl. Bundesministerium des Innern (Hrsg.), Bund Online 2005. Umsetzungsplan für die e-Government-Initiative, Berlin, Dezember 2001, 74 S.
9.
Vgl. Bundesministerium des Innern (Hrsg.), Moderner Staat - Moderne Verwaltung. Bilanz 2002. Beschluss des Bundeskabinetts vom 27. Februar 2002; Ralf Kleindiek, Bund Online 2005 - Electronic Strategie des Bundes, in: H. Rei"nermann/J. von Lucke (Anm. 2), S. 118 - 129.
10.
Vgl. Markus Städler, Die Electronic Government-Aktivitäten der Länder, in: Verwaltung und Management, 8 (2002) 3, S. 170-178.
11.
Vgl. www.verwaltungsreform-bw.de.
12.
Vgl. www.rlp-inform.rlp.e; Klaus Rüter, Rheinland-Pfalz. 24 - Service rund um die Uhr, in: innovative Verwaltung, 24 (2002) 7-8, S. 29-31.
13.
Vgl. www.vorteil.niedersachsen.de/e-government.htm; Niedersächsisches Innenministerium (Hrsg.), Electronic "Government. Leitfaden für die Pilotphase 2002-2004, Hannover, März 2002, 16 S.
14.
Vgl. Ministerpräsidentin des Landes Schleswig-Holstein, Staatskanzlei-Projekt Internet-Strategie, Handlungsrahmen Internet-Strategie der Landesregierung, 18. Januar 2002, 68 S.
15.
Vgl. Mitteilung des Senats an die Bürgerschaft vom 24./25. 6. 2002, Bürgerschaft der Freien und Hansestadt Hamburg, Drs. 17/1091; Matthias Kammer/Jörn Riedl, Die IuK-Strategie der Freien und Hansestadt Hamburg, in: Verwaltung und Management, 8 (2002) 1, S. 23-27.
16.
Vgl. Bayerische Staatskanzlei (Hrsg.), e-Government in Bayern. Unsere Pläne. Unsere Ziele, München, Juli 2002, 34 S.
17.
Vgl. Berliner Leitsätze zur Nutzung neuer Medien durch die Landkreise, in: Der Landkreis, 71 (2001) 12, S. 740.
18.
Vgl. Edgar Einemann, Zwei Welten auf einer Plattform - das Dörfchen Goldelund.de und die Promi-Stadt WWWes"terland, in: Frankfurter Rundschau, Sonderseiten zur CeBIT 2002 vom 11. März 2002, S. 12; vgl. www.einemann.net.
19.
Vgl. Markus Stolze/Peter Bohlmann, Gemeinschaftsprojekt "Verwaltung 2000", in: innovative Verwaltung, 24 (2002) 7 - 8, S. 36 - 37; Georg Gorrissen, Das Projekt "Verwaltung 2000" in Schleswig-Holstein, in: Peter Blaschke/Wolfgang Karrlein/Brigitte Zypries (Hrsg.), E-Public, Berlin-Heidelberg 2002, S. 61-70.
20.
Vgl. Tino Schuppan/Christoph Reichard, e-Government: Von der Mode zur Modernisierung, in: Landes- und "Kommunalverwaltung, 12 (2002) 3, S. 105 - 110; vgl. auch www.e-lo-go.de.
21.
Vgl. www.mediakomm.net; Busso Grabow/Christine Siegfried, Virtuelle Rathäuser und die Media@Komm-Modellprojekte, in: H. Reinermann/J. von Lucke (Anm. 2), S. 151-178.
22.
Vgl. etwa Peter Klinger, Das Virtuelle Rathaus der Stadt Hagen, in: P. Blaschke u. a. (Anm. 19), S. 17-89.
23.
Vgl. Martin Lehrer, Das virtuelle Rathaus im Blick, in: Stadt und Gemeinde, 57 (2002) 1-2, S. 9 - 10.
24.
Vgl. Initiative D21, E-Town 2002 - Deutschlands digitale Hauptstädte, Juni 2002, 39 S., www.initiatived21.de/e-town; Harald Neymanns, Respektables Angebot, in: Kommune21, 2 (2002) 8, S. 16 - 17.
25.
Vgl. Initiative D21, (N)ONLINER ATLAS 2002 - Eine Topographie des digitalen Grabens durch Deutschland, Juni 2002, 62 S. www.initiatived21.de/journalisten/download/nonliner_atlas_2002.pdf.
26.
Vgl. Michael Hokkeler, Elektronische Bürgerdienste im europäischen Vergleich, in: Government Computing, (2002) 7, S. 8; ders., e-Generation zwei, in: Kommune21, 2 (2002) 8, S. 27-28; vgl. auch www.keelan.elanet.org.
27.
Vgl. Martin Ferguson/Fred Baron, Innovation und Fleiß, in: Kommune21, 2 (2002) 8, S. 42 - 43.
28.
Vgl. Bertelsmann Stiftung/Booz/Allen/Hamilton, Bal"anced E-Government. Elektronisches Regieren zwischen "administrativer Effizienz und bürgernaher Demokratie, "Gütersloh, Januar 2002, 24 S., www.begix.de/studie/download.html.
29.
Vgl. Accenture, Visionen mit Pragmatismus: e-Govern"ment in Deutschland 2002, 24 S., www.accenture.de; vgl. auch die Zusammenfassungen in: Government Computing, (2002) 6, S. 4, und in: Kommune21, 2 (2002) 8, S. 34 - 35.
30.
Vgl. ebd.
31.
Mitteilung der Kommission vom 28. 5. 2002, KOM (2002) 263 endgültig; vgl. auch http://europa.eu.int/eeurope.
32.
Vgl. zur ersten Studie Mitteilung der Kommission vom 5. 2. 2002, KOM (2002) 62 endgültig; Lars Hewel/Willi Kaczorowski, Position: Mittelfeld, in: Kommune21, 2 (2002) 3, S. 12-14; kritisch Martin Eifert/Jan Ole Püschel, Ausländische E-Government-Strategien und ihre institutionellen Rahmenbedingungen im Überblick, Arbeitspapiere des Hans-Bredow-Instituts, Hamburg, Nr. 9, Februar 2002, 58 S. (S. 7 ff.); Helmut Fogt, Online ins Rathaus: Der Weg der Städte zum E-Government, in: der städtetag, 55 (2002) 6, S. 6-10.
33.
Vgl. http://europa.eu.int/information_society/eeurope/benchmarking/list/source_data_pdf/2nd_measurement_final_ report; vgl. auch Online-Fähigkeit der deutschen Verwaltung ist nur Mittelmaß, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) vom 1. 7. 2002, S. 18.
34.
Vgl. Rüdiger Meyer, In Fahrt gekommen, in: Kommune21, 2 (2002) 8, S. 20-21; Willi Kaczorowski, Deutschland-Plan soll e-Government voranbringen, in: Government Comput"ing, (2002) 9, S. 33.
35.
Vgl. Heinrich Reinermann, Kann "Electronic Govern"ment" die öffentliche Verwaltung verändern?, in: Verwaltungsrundschau, 48 (2002) 5, S. 164 - 169.
36.
Peter te Reh, Städte haben schon viel erreicht im e-Gov"ernment, in: der städtetag, 55 (2002) 6, S. 14-16.
37.
Vgl. KGSt (Hrsg.), "Lebenslagen": Verwaltungsorganisation aus Bürger- und Kundensicht, Köln, Bericht Nr. 5/2002; vgl. auch die britische kommunale Initiative "Live Events Access Projects", www.leap.gov.uk
38.
Zu verschiedenen Integrationsfeldern vgl. H. Kubicek/M. Wind (Anm. 3), S. 13.
39.
Vgl. Anm. 5.
40.
In Anlehnung an David Osborne/Ted Gaebler, Reinventing government, Reading, Mass. 1992.
41.
Vgl. T. Schuppan/C. Reichard (Anm. 20), S. 107 ff.
42.
Vgl. Jörg Blumenthal, Die Rolle Digitaler Rathäuser beim E-Government, in: Verwaltung und Management, 8 (2002) 1, S. 37 - 40.
43.
Vgl. Hermann Hill, Qualität und Effizienz, Interview mit Alexander Schaeff/Sabine Schulz, in: Kommune21, 2 (2002) 2, S. 16-17.
44.
Vgl. Herbert Kupka/Sabine Muth, Personalmanagement und e-Government, in: Verwaltung und Management, 8 (2002) 3, S. 166-169.
45.
Umfassend dazu Jörn von Lucke, E-Government - Barrieren und Hindernisse, in: H. Reinerman/J. von Lucke (Anm. 2), S. 68-93.
46.
Vgl. Jörg Blumenthal (Anm. 42), S. 39.
47.
Vgl. H. Kubicek/M. Wind (Anm. 3), S. 12; speziell zu den Problemen der digitalen Signatur Thomas Langkabel, Die unendliche Geschichte der Digitalen Signatur, in: innovative Verwaltung, 24 (2002) 4, S. 29-31.
48.
So der Hauptausschuss des Deutschen Städtetags (Anm. 1), S. 54.
49.
Vgl. die Anm. 5, 24 und 28.
50.
Vgl. Helle Foldager Jensen, Leuchtendes Beispiel, in: Kommune21, 2 (2002) 8, S. 32.
51.
Marco Brunzel, Hohe Anforderungen, in: Kommune21, 2 (2002) 6, S. 14 - 15.
52.
Vgl. oben II 1.
53.
www.bsi.de (vgl. Anm. 4).
54.
Vgl. Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), 10-Punkte-Plan für gutes E-Government, Gütersloh 2002, vgl. www.begix.de/10_Punkte_Plan.pdf.
55.
Vgl. M. Eifert/J. O. Püschel (Anm. 32), S. 9.
56.
Vgl. Klaus Lenk, Analyse des Verwaltungshandelns als Voraussetzung für die Ausschöpfung des Potenzials der Informationstechnik, in: Klaus Lenk/Roland Traunmüller (Hrsg.), Öffentliche Verwaltung und Informationstechniken - Perspektiven einer radikalen Neugestaltung der öffentli"chen'Verwaltung mit Informationstechnik, Heidelberg 1999, S. 53-69.
57.
Klaus Lenk, Relating Knowledge Management in the Public Sector to Decision-Making and Administrative Action, in: Maria A. Wimmer (ed.), Knowledge Management in e-Government, Schriftenreihe Informatik, Vol. 7, Linz 2002, S. 61 - 66.
58.
Vgl. Karl-Heinz Ladeur, Privatisierung öffentlicher Aufgaben und die Notwendigkeit der Entwicklung eines neuen Informationsverwaltungsrechts, in: Wolfgang Hoffmann-Riem/Eberhard Schmidt-Aßmann (Hrsg.), Verwaltungsrecht in der Informationsgesellschaft, Baden-Baden 2000, S. 225 - 256 (235 ff.); ders., Proceduralisation and its use in a post-modern legal policy, in: Olivier de Schutter u. a. (Hrsg.), Governance in the European Union, Cahiers of the Forward Studies Unit, European Commission, Luxemburg 2001, S. 53-69.
59.
Vgl. Klaus Lenk, Notwendige Revisionen des Geschäftsprozessdenkens, in: Maria A. Wimmer (Hrsg.), Impulse für e-"Government: Internationale Entwicklungen, Organisation, Recht, Technik, Best Practices, Wien 2002, S. 61-71.
60.
Vgl. Jürgen Stracke, E-Government: Supporting Know"ledge and Information Flows with Supply Chain Management, in: M. A. Wimmer (Anm. 58), S. 249 - 258.
61.
Vgl. Gudrun Klee-Kruse/Klaus Lenk, Wenig Nutzen beim elektronischen Bürgerservice, in: VOP, 23 (2001) 10, S. 40-43.
62.
Accenture, Customer Relationship Management: Ein Konzept für den öffentlichen Sektor, Januar 2002, vgl. www.accenture.de.
63.
Vgl. K. Lenk (Anm. 61), S. 70.
64.
Vgl. Helmut Jungermann/Hans-Rüdiger Pfister/Katrin Fischer, Die Psychologie der Entscheidung: eine Einführung, Heidelberg-Berlin 1998.
65.
Vgl. Hermann Hill, Zur Eröffnung, in: Heinrich Reinermann, Regieren und Verwalten im Informationszeitalter. Unterwegs zur virtuellen Verwaltung, Heidelberg 2000, S. 1-7.
66.
Vgl. Anm. 5.
67.
Vgl. Fanie Cloete, Improving Effective Governance Outcomes with Electronic Decision Support Tools, Paper, vorgelegt bei der Konferenz des International Institute of Administrative Sciences, 9.-13. 7. 2001 in Athen; Andreas Raps, Wissensbasiertes Strategisches Management. Neue Wege durch den Einsatz von Software, in: Controlling, 13 (2001) 10, S. 515 - 523.
68.
Vgl. Bert J. G. Moll, Computergestützte Entscheidungsfindung im Recht technischer Anlagen und Stoffe, in: Zeitschrift für Umweltrecht, 9 (1998) 1, S. 20 - 26; vgl. auch http://teiresias.umsicht.fhg.de.
69.
Vgl. Gabriele Müller, Das Internet sorgt für Ordnung im Informationsdschungel, in: FAZ vom 20. Dezember 2001, S. 27.
70.
Vgl. etwa Klaus Lenk, "Electronic Democracy" - Beteiligung an der kommunalen Willensbildung, in: Herbert Kubicek u. a. (Hrsg.), Multimedia@Verwaltung, Jahrbuch Telekommunikation und Gesellschaft, Heidelberg 1999, S. 248 - 256; Oliver Renéé Rüß, E-democracy. Demokratie und Wahlen im Internet, in: Zeitschrift für Rechtspolitik, 34'(2001) 11, S. 518 - 521; Philipp Zeschmann, E-Government als Motor für die Aktivierung der Bürger, in: innovative Verwaltung, 24 (2002) 5, S. 31-33.
71.
Vgl. Pia Karger, Informieren, diskutieren, votieren im elektronischen Dreiklang, in: Initiative D21 (Hrsg.), Mit Internet Staat machen. E-Government und die Zukunft der Demokratie, Berlin 2002, S. 79 - 80; vgl. auch Hubertus Buchstein, Kann das Internet Engagement fördern?, in: Enquete-Kommission "Zukunft des Bürgerschaftlichen Engagements" - Deutscher Bundestag (Hrsg.), Bürgerschaftliches Engagement und Zivilgesellschaft, Opladen 2002, S. 211-249.
72.
Christoph Bieber, "Elektronische" oder "Interaktive" Demokratie?, in: Kritische Justiz, 35 (2002) 2, S. 180-196.
73.
Vgl. Claus Leggewie/Christoph Bieber, Interaktive Demokratie. Politische Online-Kommunikation und digitale Politikprozesse, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, B 41-42/2001, S. 37-45, sowie C. Bieber (Anm. 74).
74.
Vgl. Oliver Märker u. a., Integrating Public Knowledge into Decision Making - Case Study: Internet Public Hearing in the City of Esslingen, in: M. A. Wimmer (Anm. 58), S. 155-169; vgl. auch das Forschungs- und Entwicklungsprojekt verschiedener nordrhein-westfälischer Städte zum Aufbau eines Informations- und Beteiligungsservers für die Stadtplanung im Internet, www.planungswissen-nrw.de
75.
www.edentool.org.
76.
Vgl. http://infosoc2.informatik.uni-bremen.de
77.
Zu diesen Konzepten vgl. Hermann Hill, Partnerschaften und Netzwerke - Staatliches Handeln in der Bürgergesellschaft, in: Bayerische Verwaltungsblätter, 133 (2002) 11, S. 321-326.
78.
Vgl. C. Leggewie/C. Bieber (Anm. 75), S. 37.
79.
www.elektronische-demokratie.de.
80.
www.poldi-award.de.
81.
www.bmi.bund.de/dokumente/Pressemitteilung/ix 89268.htm.
82.
Vgl. OECD, Citizens as Partners. Information, Consultation and Public Participation in Policy-Making, Paris 2001, S. 50 ff.
83.
www.teledemocracy.org.
84.
www.edemocracy.gov.uk.
85.
Vgl. Accenture, Von eBusiness zu ePolitics? Praxis und Potenzial von eBusiness-Modellen für die politische Kommunikation im Internet, 2001, S. 1-30; www.accenture.de