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22.12.2009 | Von:
Kristof Steyvers

Kommunalpolitische Führung im europäischen Vergleich

Unternehmerischer, visionärer Bürgermeister?

Bisher lag unser Schwerpunkt auf der institutionellen Stärkung der Exekutive. In ähnlichem Sinne sind auch andere Veränderungen verlaufen. Sie beziehen sich auf Wesen und Formen kommunalpolitischer Führung und untersuchen das Verhalten von Führungskräften, sobald diese ein Amt bekleiden. Insbesondere wurde argumentiert, dass sich das Gleichgewicht der Führungsaufgaben verschiebt. Führungspersönlichkeiten werden traditionell mit der Aufgabe assoziiert, strategisch und politisch richtungweisende Programme zu entwerfen, interne und externe Netzwerke aufzubauen und zu pflegen und sich um die Umsetzung dieser Richtlinien zu kümmern.[17] Auch die Art und Weise, wie diese Aufgaben in die Tat umgesetzt werden, verändert sich, was uns zum Aspekt des Führungsstils bringt: Man spricht von verschiedenen Typen von Stilen, die sich in visionäre Führungspersönlichkeiten (proaktive Frontmänner mit dem Schwerpunkt Motivation) und reine Verwalter (reaktive Sprecher mit dem Schwerpunkt Einschüchterung) unterteilen lassen.[18]

Mit der Thematisierung der Regierungsführung geht ein Wandel in der Art und Gewichtung der wichtigsten Aufgaben kommunaler Führungskräfte einher. Die wachsende Komplexität und Fragmentierung der kommunalen Entscheidungsfindung verlangen nicht nur nach mehr, sondern auch nach einer besonderen Art kommunaler Führung. Diese konzentriert sich auf politische Programmgestaltung und Networking, was den Weg für den Bürgermeister als Unternehmer ebnet. Unternehmer suchen kreative Wege, um innovative und vielfältige Lösungen für Probleme zu finden, die kollektives Handeln erfordern, wobei ihr Hauptanliegen die Suche nach lokalen Entwicklungschancen ist. Unternehmer sind integrative Figuren, da sie die Identifizierung der Masse mit einem gemeinsamen Profil für die Gemeinde fördern. Bürgermeister als Unternehmer schaffen folglich Visionen, eine innovative Darstellung von Problemen und Lösungen, denen sich andere kollektiv und sinnvoll anschließen können, was Wählerinnen und Wähler (und Parteien) mobilisieren und die Zusammenarbeit mit Akteuren in ähnlichen Netzwerken nach sich ziehen kann.[19]

Einer einflussreichen Denkrichtung zufolge besteht ein Zusammenhang zwischen dem historischen Kontext, aus dem das Unternehmertum hervorgegangen ist, und der Art der damit verbundenen unternehmerischen Vision. Die politische Agenda soll nun von Themen des Wirtschaftswachstums bestimmt werden, bei denen die öffentlichen Entscheidungsträger primär damit befasst sind, die Position ihrer Gemeinde in einem Umfeld wachsenden Wettbewerbs zwischen kommunalen Schauplätzen zu optimieren. Dabei wird der politische Aktionsradius zumeist durch die globalisierte Version des Spätkapitalismus auf Privatisierung, Deregulierung und eine Reihe von angebotsorientierten Maßnahmen eingeschränkt (Steuersenkungen und eine schlankere Verwaltung; Investitionen in die Infrastruktur; ein auf den Markt zugeschnittenes Bildungsangebot), die als Überbau einer kommunalen Wachstumsmaschine dienen sollen. Diese Annäherung wurde gemeinhin mit der Analyse kommunaler Politik in Nordamerika assoziiert (und als solche kritisiert). Während manche Vergleiche von einer ähnlichen Wende in Richtung Wirtschaftsentwicklung als kommunalpolitische Perspektive für Europa sprechen, sind andere vorsichtiger und deuten die Agenda kommunalpolitischer Führung nicht so eindeutig. Während einige die Herausbildung einer organisierten Opposition auf den engen Bereich der Wirtschaftsentwicklung (in Form von wachstumsfeindlichen Bewegungen) eingegrenzt haben, haben andere die politische Agenda erweitert und zielen auf Umverteilung durch Verbesserung der sozialen Leistungen, des öffentlichen Bildungswesens und des Wohnungsbaus. Eine solche Agenda wird mit (europäischen) politischen Systemen assoziiert, in denen Parteien, die organisierte Zivilgesellschaft und die oberen staatlichen Ebenen relativ großen Einfluss auf das Handeln von Kommunalregierungen ausüben.[20]

In der Praxis bilden diese Perspektiven die beiden Pole zwischen (wirtschaftlicher) Entwicklung und sozialer Umverteilung, und in vielen Gemeinden spiegelt sich das in einem Kompromiss auf der bürgermeisterlichen Agenda wider. Vergleichende Analysen im europäischen Kontext zeigen, dass es die Mehrheit der Bürgermeister als ihre Hauptaufgabe ansieht, wirtschaftliche Aktivitäten anzuregen, aber ansonsten "ihre Programme, abgesehen von der hohen Gewichtung der Wirtschaftsentwicklung, (...) wenig Einheitlichkeit aufweisen". Die Perspektive wirtschaftlicher Entwicklung wird mit anderen Prioritäten vermischt, was zu idealtypisch widersprüchlichen Visionen für die Kommune führt: mit Bürgermeistern, die entweder als reine Verwalter bezeichnet werden (deren Schwerpunkt also auf der Bereitstellung von Dienstleistungen und der gleich bleibenden Qualität von Entscheidungen liegt), als Personen, die Defizite beseitigen (indem sie strukturelle Probleme durch Umverteilung und öffentliche Einrichtungen lösen), oder aber für Wachstum eintreten (indem sie die substantielle Entwicklung mit eher symbolischen Elementen des Stadtmarketings verbinden).[21]

Fußnoten

17.
Vgl. S. Leach/D. Wilson (Anm. 5).
18.
Motivation bezieht sich auf die integrative Kompetenz der Führungskräfte. Sie bringen Akteure an einen Tisch, um gemeinsam ein Ziel zu erreichen. Einschüchterung dagegen bedeutet, dass Autorität auf strikt eingegrenzter, formaler Hierarchie beruht. Vgl. Peter John/Alistair Cole, Political Leadership in the New Urban Governance: Britain and France Compared, in: Local Government Studies, 25 (1999) 4, S. 98 - 115.
19.
Vgl. Annick Magnier, Strong Mayors? On Direct Election and Political Entrepreneurship, in Henry Bäck/Hubert Heinelt/Annick Magnier (eds.), The European Mayor. Political Leaders in the Changing Context of Local Democracy, Wiesbaden 2006, S. 353 - 376.
20.
Vgl. Antonia Ramírez Pérez/Clemente Navarro Yá~nez/Terry Clark, Mayors and Local Governing Coalitions in Democratic Countries: A Cross-National Comparison, in: Local Government Studies, 34 (2008) 2, S. 147 - 178.
21.
Vgl. Annick Magnier/Clemente Navarro Yá~nez/Pippo Russo, Urban Systems as Growth Machines, in: H. Bäck u.a. (Anm. 19), S. 201 - 219.

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