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22.12.2009 | Von:
Kristof Steyvers

Kommunalpolitische Führung im europäischen Vergleich

Unternehmer als Vermittler?

Nach der Einbindung ihrer die Agenda bestimmenden Rolle in eine visionäre Zielsetzung ist auch die zweite Kernaufgabe von Bürgermeistern als Begründer und Erhalter von Netzwerken im Wandel begriffen. Während die internen Aspekte eines notwendigen Wir-Gefühls in einer Situation zunehmender Volatilität und Fragmentierung des kommunalen Parteiensystems komplexer geworden sind,[22] müssen die Bürgermeister vermehrt eine facettenreichere Form externen Networkings abdecken und betreiben. Ein Merkmal der neuen Führung ist, dass Entscheidungsbefugnisse gesplittet werden, und zwar insofern, als das Kommando von oben, aus dem Elfenbeinturm der Führungsspitze, der Möglichkeit weichen muss, die Akteure in einem Netzwerk zu mobilisieren und in der Richtung des visionären Programms zu fokussieren. Die bürgermeisterliche Führungsgewalt wird immer mehr mit den Talenten eines Vermittlers assoziiert.

Einerseits müssen sich führende Politiker mit komplexen vertikalen Machtverhältnissen auseinandersetzen, indem sie sich den regierungspolitischen Raum mit zahllosen Spezialgremien, Regionen, Zentralregierungen und der EU teilen. Bei ihrer Aufgabe, die Interessen ihrer Gemeinden zu vertreten, verfügen die Bürgermeister nur über wenige Teile des Puzzles politischer Verflechtung. Andererseits bewegen sich Führungskräfte in Netzwerken, welche die traditionellen Begriffe der Einbeziehung der Gemeinschaft und der Bereitstellung von Dienstleistungen als Regierungsaufgabe hinterfragen. Alles deutet darauf hin, dass (zumindest einige und meist einflussreiche) Bürgerinnen und Bürger oft in Form von engen, ad hoc gebildeten und themenspezifischen Formen der Mitsprache eingebunden sind; sie können sowohl beraten als auch mitentscheiden, was nicht immer mit starker Führung zu vereinbaren ist.[23] Auch haben die meisten europäischen Kommunalregierungen das Monopol auf die Bereitstellung und das Angebot öffentlicher Dienstleistungen zugunsten autonomer Behörden und öffentlich-privater Partnerschaften aufgegeben oder an Dritte vergeben, die der Kontrolle der Führung entzogen sind.[24]

Wenn sich Programmfestsetzung und Netzwerke treffen, können "Regierungskoalitionen" entstehen, da oftmals ein informeller, stabiler und unabhängiger Austausch zwischen öffentlichen und privaten Akteuren stattfindet, der die Umsetzung der politischen Agenda fördert und bei dem Bürgermeister eine zentrale Rolle spielen. Diese Koalitionen können sich unter Umständen tatsächlich zu Regierungen entwickeln, was uns zur Frage der Dominanz von wirtschaftlichen Interessen und der involvierten Akteure führt. Aus wachstumsorientierter Sicht ist argumentiert worden, dass Wirtschaftsakteure über jene systemische Macht verfügen, auf die Bürgermeister angewiesen sind, um Entwicklungsprogramme umsetzen zu können. Diese Abhängigkeit bedingt eine Offenheit, die sich in intensiven Wechselbeziehungen zwischen den Bürgermeistern und der lokalen business community widerspiegelt, welche den Schnittpunkt des Führungsnetzwerkes bilden.[25]

Dennoch haben vergleichende Studien im europäischen Kontext zutage gebracht, dass auch die Kontakte mit der Geschäftswelt in einen größeren gesellschaftlichen Kontext eingebettet sind, in dem ein Austausch mit anderen lokalen Gruppen stattfinden kann. Hinzu kommt der Aspekt der Wahlen und der internen Regierungsebene: In dem Maße, in dem die Agenda des Bürgermeisters von einer engen Pro-Wachstum-Perspektive abweicht, gewinnen alternative Schauplätze im Netzwerk des Bürgermeisters an Einfluss.[26]

Fußnoten

22.
Vgl. Franz Fallend/Gyorgyi Ignits/Pawel Swianiewicz, Divided Loyalties?, in: H. Bäck u.a. (Anm. 19), S. 245 - 270.
23.
Vgl. Pascal Delwit/Jean-Benoit Pilet/Herwig Reynaert/Kristof Styvers (eds.), Towards DIY-Politics? Participatory and Direct Democracy at the Local Level in Europe, Brügge-Baden-Baden 2007.
24.
Vgl. Tom Christensen, Administrative Reform: Changing Leadership Roles?, in: Governance: International Journal of Policy and Administration, 14 (2001) 4, S. 457 - 480.
25.
Vgl. Clarence Stone, Looking Back to Look Forward: Reflections on Urban Regime Analysis, in: Urban Affairs Review, 40 (2005) 3, S. 309 - 341.
26.
Vgl. Clemente Navarro Yá~nez/Annick Magnier/Antonia Ramírez Pérez, Local Governance as Government-Business Cooperation in Western Democracies, in: International Journal of Urban and Regional Research, 32 (2008) 3, S. 531 - 547.

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