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"Humanisierung" der Arbeit und Wirtschaftlichkeit - Essay

Humanisierung der Arbeit Editorial Arbeit und menschliche Würde - Essay Ein halbes Leben. Vier Kurzporträts aus einer Arbeitswelt im Umbruch Von der "Humanisierung der Arbeit" zur "Guten Arbeit" Arbeitskraft ist mehr als eine Ware. Arbeiten in der postfordistischen Dienstleistungsgesellschaft Qualität von Arbeit: messen - analysieren - umsetzen "Humanisierung" der Arbeit und Wirtschaftlichkeit - Essay Arbeit und Autonomie. Plädoyer für eine nachhaltige Arbeitspolitik

"Humanisierung" der Arbeit und Wirtschaftlichkeit - Essay

Alexander Böhne

/ 7 Minuten zu lesen

Die Diskussionen verlaufen oft fern der betriebswirtschaftlichen Wirklichkeit. Unternehmen haben die Relevanz von Mitarbeiterzufriedenheit erkannt, müssen aber Unternehmens-, Mitarbeiter- und Kundeninteressen in Einklang bringen.

Einleitung

Traditionell wird die Öffentlichkeit alljährlich durch die Ergebnisse von Gewerkschaftskampagnen wie dem DGB-Index "Gute Arbeit" oder auch durch Mitarbeiterbefragungen international tätiger Unternehmensberatungen mit Horrorergebnissen bei der Arbeitszufriedenheit bzw. dem Engagement der Arbeitnehmer aufgeschreckt: Laut DGB-Index "Gute Arbeit" 2010 sind 31 Prozent der Befragten "fixiert" unzufrieden, "konstruktiv" unzufrieden oder lediglich "resignativ" zufrieden. Kann das Management bei solchen Zahlen überhaupt business as usual betreiben? Um diese Frage vorweg zu beantworten: Es kann. Denn nicht nur beim Blick in das eigene Unternehmen oder auf die Kollegen ist man sehr verwundert, dass angeblich alle bis auf eine kleine Minderheit höchstens Dienst nach Vorschrift leisten sollen. Diese vermeintlichen Zustandsbeschreibungen der Arbeitsqualität und der Mitarbeiterzufriedenheit in Deutschland zeichnen lediglich ein bewusst verzerrtes Bild, das den tatsächlichen Verhältnissen nicht entspricht und allen Akteuren innerhalb und außerhalb der Unternehmen Unrecht tut.

Die Fakten hingegen zeigen die Wirklichkeit: Die Beschäftigten sehen ihre Arbeitssituation positiv. Eine repräsentative Befragung von Erwerbstätigen durch Krankenkassen und Berufsgenossenschaften im Rahmen der Initiative Gesundheit und Arbeit (IGA) ermittelte: Fast 90 Prozent der Männer und Frauen betrachten ihre Arbeit als vielseitig und abwechslungsreich und finden, dass diese ihnen Anerkennung einbringt. 79 Prozent der Männer und 87 Prozent der Frauen meinen, ihre Arbeit halte sie fit. Dementsprechend verzeichnet Deutschland auch international Spitzenwerte bei der Arbeitszufriedenheit und beim Engagement. Nach einer Studie der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) sind fast 90 Prozent der befragten Arbeitnehmer mit ihrer Arbeit zufrieden. Deutschland liegt somit über dem OECD-Schnitt (etwa 80 Prozent). Nicht zuletzt bescheinigte das Weltwirtschaftsforum in Davos 2010 Deutschland nach der Schweiz, Schweden, Singapur und den USA unter insgesamt 140 Nationen das wettbewerbsfähigste Land zu sein. Und das ist sicherlich nicht nur der guten Infrastruktur geschuldet, sondern eben nur mit hochmotivierten Arbeitnehmern zu erreichen. Eine hohe Motivation der Arbeitnehmer liegt daher im ureigensten Interesse der Unternehmen, um im globalen Wettbewerb weiterhin zu bestehen: So berechneten Daniela Lohaus und Wolfgang Habermann für ein fiktives Unternehmen mit 400 Beschäftigten einen Leistungsverlust von 1,85 Millionen Euro, wenn sich die Mitarbeitermotivation um fünf Prozentpunkte reduziert. Deutlich wird hier die ökonomische Relevanz, Demotivation zu vermeiden.

Warum gibt es aber in der öffentlichen Diskussion das Bestreben, nur die negativen Aspekte von Arbeit bzw. der Arbeitsbedingungen herauszustellen und stets belastungs- und risikoorientiert zu diskutieren? Positive Aspekt der Arbeit hingegen werden kaum thematisiert. Interessant ist in diesem Zusammenhang die Beobachtung von Lawrence Kersten, einem ehemaligen Professor für Kommunikation und heutigem Manager, der - auf das Beispiel der USA bezogen - konstatiert, dass die Arbeitsbedingungen zwar immer besser werden, die Zufriedenheit der Mitarbeiter dennoch teilweise rückläufig sei. Kersten schlussfolgert, dass "Enttäuschungen und Unzufriedenheit (...) sich vermeiden [ließen], wenn Angestellte weniger überzogene Ideale bezüglich ihrer Arbeit pflegten". Leider kultiviert der bereits erwähnte DGB-Index "Gute Arbeit" diese verzerrte Wahrnehmung, was Arbeit für den Einzelnen leisten kann oder soll. Veröffentlichungen, welche die angeblich schlechte Arbeitsqualität und die daraus resultierenden Mitarbeitermotivation thematisieren, verfolgen hier eben ein erhebliches Eigeninteresse, um ihre politischen Botschaften in die Öffentlichkeit zu transportieren. Das ist völlig legitim, jedoch müssen die Ergebnisse der Studien vor diesem Hintergrund eingeordnet werden.

Neue Herausforderungen

Bei der Diskussion um eine neue Kultur der Arbeit muss folgendes zur Kenntnis genommen werden: Die Unternehmen in Deutschland stehen auf dem Weg in eine wissensbasierte Dienstleistungsgesellschaft vor tiefgreifenden Veränderungen. Jedes Unternehmen hat dabei eine spezifische Ausgangsposition und somit zwangsläufig andere Strategien der Bewältigung. Gleichwohl müssen aber nahezu identische Herausforderungen des globalisierten und damit hoch intensivierten Wettbewerbs, der demografischen Entwicklung oder des Einflusses neuer Informationstechnologien gemeistert werden, um den wirtschaftlichen Erfolg und damit den Fortbestand am Markt nachhaltig zu sichern. Die genannten Entwicklungen machen eines deutlich: Das Verständnis von Arbeit bzw. der Organisation von Arbeit muss sich den veränderten Rahmenbedingungen anpassen.

Verschiedene Initiativen der Politik und insbesondere der Gewerkschaften scheinen auf die Frage, wie den Herausforderungen begegnet werden kann, eine scheinbar simple Antwort gefunden zu haben: Man "erhöhe" einfach die Qualität der Arbeit (insbesondere die Gewerkschaften beanspruchen hier die alleinige Deutungshoheit darüber, was Arbeit "gut" macht), dann werden zufriedene Mitarbeiter hervorragende Produkte und Dienstleistungen an glückliche Kunden verkaufen. Jeder Personalverantwortliche weiß selbstverständlich: Die Unternehmensrealität ist wesentlich komplexer, und auf komplexe Fragen können nicht immer einfache Antworten gefunden werden. Unternehmen müssen im Spannungsfeld von Kapitalgebern, Arbeitnehmern, Kunden und Gesellschaft agieren, was zwangsläufig auch zu Zielkonflikten führen kann, so dass der "humanste Arbeitsplatz (...) nichts wert [ist], wenn er in einer konjunkturell schwierigen Situation wegen zu hoher Kostenbelastung aufgegeben werden muss". Die folgenden Studien zeigen bei der Behandlung der Themenfelder "Arbeitszufriedenheit" und "Arbeitsqualität" interessante Ansatzpunkte auf.

Das Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) greift bei der Diskussion um Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterengagement das aus dem angloamerikanischen Raum stammende Konzept des High Performance Workplace (HPWO) auf. Charakteristika sind unter anderem flache hierarchische Strukturen, job rotation und multi tasking am Arbeitsplatz oder die stärkere Nutzung horizontaler Kommunikationsstrukturen, mit dem Ziel, die notwendige Innovationsfähigkeit und Flexibilität in einer dynamischen Unternehmensumwelt zu erhalten bzw. zu erhöhen. Angenommen wird, dass die Ausrichtung der Arbeitsorganisation an HPWO die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter insgesamt erhöht. Bei der Untersuchung dieses Zusammenhangs kam das IZA unter anderem zu dem Ergebnis (basierend auf dem European Survey on Working Conditions aus dem Jahr 2000), dass sich insbesondere flexible Arbeitssysteme oder auch die Kommunikation mit Kollegen positiv auf die Arbeitszufriedenheit auswirken. Leicht positive Effekte auf die Arbeitszufriedenheit entwickeln laut IZA auch Teamarbeit oder job rotation als mögliche Maßnahmen einer "innovativen" Arbeitsorganisation.

Eine 2008 veröffentlichte Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) untersucht den Zusammenhang von Unternehmenskultur, Arbeitsqualität, Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg. Relevante Kulturdimensionen sind Mitarbeiterorientierung, Kundenorientierung, Qualitätsorientierung und Leistungsorientierung, wobei die Studie des BMAS ihren Schwerpunkt auf die Mitarbeiterorientierung legt. Befragt wurden über 37000 Beschäftigte und deren Führungskräfte in über 300 Unternehmen mit mindestens 20 Beschäftigten. Laut Studie wird die Arbeitszufriedenheit von den Beschäftigten in den Unternehmen mehrheitlich positiv bewertet. 77 Prozent der Befragten gaben an, mit ihrer Arbeit "im Großen und Ganzen" zufrieden zu sein. Zwei Drittel der Befragten stimmten darüber hinaus der Aussage "Alles in allem kann ich sagen, dies hier ist ein sehr guter Arbeitsplatz" überwiegend zu. Schlussendlich gaben ebenfalls 77 Prozent der Befragten hinsichtlich des Mitarbeiterengagements an, dass sie noch mindestens fünf Jahre bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber bleiben wollen. Die deutschen Arbeitnehmer sind damit im Vergleich zu ihren Kollegen in anderen Ländern besonders loyal.

Die BMAS-Studie ermittelte jedoch bei aller Zufriedenheit mit der Arbeit zugleich auch einen Anstieg des erlebten Arbeitsstresses. Nicht untersucht wurde dabei allerdings die Bedeutung des individuellen Lebensstils im Zusammenhang mit dem Erleben von Stress bei der Arbeit. Der Anstieg des subjektiv empfundenen Stresses kann somit nicht ursächlich der vorgefundenen Unternehmenskultur zugerechnet werden. So verweist die Lehrerstudie 2006 der Universität Potsdam beispielsweise darauf, dass die Belastung von Lehrern auch die Folge einer falsch getroffenen Berufswahl ist. Eine große Zahl der Lehramtsstudenten und Referendare ist den psychischen Anforderungen des von ihnen gewählten Berufes überhaupt nicht gewachsen. Somit führen weniger der Unterricht und die aktuellen Arbeitsbedingungen zu psychischen Problemen oder Erschöpfung, sondern vielmehr Persönlichkeitsmerkmale. Dementsprechend bleibt den Unternehmen im Falle mangelnder persönlicher Eignung für den gewählten Beruf eine nur kleine oder überhaupt keine Einflussmöglichkeit, über die Unternehmenskultur oder die Arbeitsbedingungen die individuelle Arbeitszufriedenheit zu erhöhen.

Deutlich wird, dass teilweise Erwartungshaltungen abgefragt werden, die mit der betrieblichen Realität in nahezu keinem Zusammenhang stehen und so auch nicht betriebswirtschaftlich sinnvoll zu realisieren sind. So ist aufgrund eines zu bewältigenden Auftrags- oder Arbeitsvolumens ein selbstbestimmter Überstundenausgleich und damit totale Zeitsouveränität nicht immer möglich, auch im Hinblick auf andere Kollegen, die dies sonst kompensieren müssten. Weiterbildung und Personalentwicklung sind ohne Frage wichtig, sind aber eben nicht allein Aufgabe der Führungskraft - vielmehr bedarf es auch der Eigeninitiative des Einzelnen, seine Arbeitsfähigkeit durch Weiterbildung zu erhalten. Die genannten Beispiele zeigen, dass die Qualität der Arbeitsplätze oft vollkommen realitätsfern thematisiert wird.

Ein weiteres Paradoxon: Das Geva-Institut ermittelte 2007 bei internationalen Mitarbeiterbefragungen zur Zufriedenheit, beruflichen Einstellung und zum bevorzugten Führungsstil, dass deutsche Arbeitnehmer eher "Alpha-Typen" in Führungspositionen präferieren, und sie Durchsetzungsstärke und Entschlusskraft erwarten. Gleichwohl erfordert "Gute Arbeit" laut DGB-Index aber absolute Entscheidungssouveränität darüber, wann und wie viel Arbeit jemand leistet. Dieser Widerspruch wird in den Unternehmen schwer aufzulösen sein.

Subsumierend lässt sich festhalten: Vor dem Hintergrund der differenzierten Ergebnisse der einzelnen Studien wird deutlich, dass allgemeingültige Aussagen hinsichtlich "Guter Arbeit" oder "guter Arbeitsbedingungen" kaum möglich sind, und dass die Frage von Erwartungshaltungen und objektiven Kriterien dabei sorgfältig zu prüfen ist. Jedweden Normierungs- oder Regulierungsversuchen ist daher eine Absage zu erteilen. Nur im unternehmensindividuellen Kontext kann es gelingen, Arbeit so zu gestalten, dass Bedarfe des Unternehmens und Bedürfnisse der Mitarbeiter betriebswirtschaftlich sinnvoll in Einklang gebracht werden können. Und nur dies trägt dann auch zum unternehmerischen Erfolg bei.

Fussnoten

Fußnoten

  1. Vgl. Wolfgang Bödeker/Tobias Hüsing, IGA-Barometer 2. Welle. Einschätzungen der Erwerbsbevölkerung zum Stellenwert der Arbeit, zur Verbreitung und Akzeptanz von betrieblicher Prävention und zur krankheitsbedingten Beeinträchtigung der Arbeit, IGA-Report, (2007) 12.

  2. Vgl. OECD 2009,Society at a Glance 2009 - OECD Social Indicators, Mai 2009.

  3. Vgl. Daniela Lohhaus/Wolfgang Habermann, Kosten des Motivationsrückgangs, in: Personal. Zeitschrift für Human Resource Management, 2002 (12), S. 22-27, hier: S. 24.

  4. E.L. Kersten/Leigh Buchanan/Gardiner Morse, Let me take you down, in: Harvard Business Review, (2004) 2.

  5. Gesamtmetall 1975, zit. nach: Norbert Baszenski/Sascha Stowasser/Norbert Breutmann, Es war manches positiv - aber nicht alles sinnvoll: Ein Rückblick auf 35 Jahre staatliche geförderte Arbeitsforschung, in: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 63 (2009) 2, S. 138-141, hier: S. 138.

  6. Vgl. Thomas K. Bauer, High Performance Workplace Practices and Job Satisfaction: Evidence from Europe, IZA Discussion Paper, (2004) 1265, S. 1.

  7. Vgl. ebd., S. 12f.

  8. Vgl. BMAS, Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland, Berlin 2008, online: www.bmas.de/portal/24842/property=pdf/
    f371__forschungsbericht.pdf (2.3.2011).

Dr. rer. pol., geb. 1969; Referent für Betriebliche Personalpolitik, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA), Haus der Deutschen Wirtschaft, Breite Straße 29, 10178 Berlin. E-Mail Link: a.boehne@arbeitgeber.de