Was hat sie, was er nicht hat? Forschungsergebnisse zu den Erfolgen von Frauen in Führungspositionen | APuZ 22-23/1998 | bpb.de

I. Frauen -die Führungsavantgarde

Ungeduldig wird von erfolgreichen Frauen erwartet, oftmals geradezu vorwurfsvoll eingefordert, daß sie durch ihren inhaltlichen Einfluß Politik und Wirtschaft frauenfreundlicher und gerechter gestalten.

Diesen Ansprüchen werden Frauen in Führungspositionen und Verantwortungspositionen mittlerweile durchaus gerecht. Erfolgreiche, exponierte Frauen sind keine unkritischen Arbeitsbienen, die sich den von Männern geschaffenen Strukturen blindlings anpassen. Ein Zeichen dafür ist die Kampagne „Frauen wollen eine andere Politik“. Über 200 prominente Erstunterzeichnerinnen aus Medien und Gewerkschaften, aus Politik, Wirtschaft und den Kirchen haben sich dazu verpflichtet, sich persönlich dafür einzusetzen, daß Reichtum gerecht verteilt wird, daß Frauen und Männer gleichberechtigt an Erwerbsarbeit, Familienarbeit, Einkommen und politischer Macht teilhaben können. Ihre Selbstverpflichtung bezieht sich auch darauf, daß das Zusammenleben mit Migrantinnen und Migranten von Toleranz geprägt ist. Den Wunsch nach Gerechtigkeit, Offenheit und die Ablehnung von Machtstreben und überkommenen Machtverhältnissen dokumentieren Frauen in Führungspositionen

Es gibt aktuelle Forschungsergebnisse, die sich der Frage gewidmet haben: Was hat sie, was er nicht hat? Die empirischen Grunderkenntnisse zu Frauen in Führungspositionen lauten: 1. Sie bewältigt insgesamt die modernen Management-Anforderungen besser als er. Sie hat eine größere Führungskompetenz. Die von ihr geleiteten Organisationen sind deutlich erfolgreicher als die von Männern geführten.

Diese Forschungsergebnisse mögen übertrieben klingen und damit eher lächerlich als glaubwürdig erscheinen. Schließlich sind allen die gegenteiligen Aussagen bekannt, die sich scheinbar mit persönlichen Erfahrungen decken:

Danach sind Frauen -noch immer nicht gleich qualifiziert und weniger weiterbildungsbereit als Männer; -meist weniger mobil und flexibel; -in Führungspositionen ein gewisses Investitionsrisiko, weil sie wegen Schwangerschaft ausscheiden könnten; -im Beruf weniger leistungsbereit und haben oft nur eine geringe Karrieremotivation; -sich angeblich meist selbst im Wege durch zahlreiche innere Barrieren.

Keine dieser Behauptungen ist durch seriöse Forschungsergebnisse gedeckt. Vielmehr zeigen die Ergebnisse qualifizierter Untersuchungen in Unternehmen ein anderes Bild 1: Weder sind Frauen im Vergleich zu Männern wegen früher Austrittswahrscheinlichkeit oder häufigerer Fehl-zeiten ein Investitionsrisiko, noch zeigen sie -unter gleichen Voraussetzungen -eine geringere Leistungsbereitschaft oder Produktivität 3. Demnach werden Einzelfälle durch Mundpropagandaund unseriöse Berichterstattung zu einem Massen-phänomen weiblicher Unfähigkeit aufgebläht. Vor diesem Hintergrund läßt sich zu den oben beschriebenen Vorbehalten sagen, daß sie sich nicht auf das Verhalten weiblicher Führungskräfte bezogen, sondern darauf, Frauen von vornherein den Zugang zum Management zu verwehren.

II. Frauen erfüllen alle Management-anforderungen besser

Bislang wurden Frauen Führungsqualitäten nur in den sogenannten „soft skills" zugestanden, wie Kommunikation, Integrationskraft und Delegationsfähigkeit. Wenn jedoch eine Aufgabe nach Entschlußkraft, Planung und der Fähigkeit, Veränderungen durchzuführen, verlangt, dann gilt ein Mann als die bessere Wahl.

Besser wären Organisationen beraten, wenn sie sich auch in diesen Fällen für eine Frau entscheiden würden. Darauf weisen unter anderem die Ergebnisse einer umfassenden Studie der amerikanischen Beratungsfirma Lawrence A. Pfaff & Associates hin Diesen zufolge sind sämtliche Managementfähigkeiten bei Frauen besser ausgeprägt als bei ihren männlichen Kollegen. Über 14 Monate hinweg wurden Befragungen in 211 Organisationen durchgeführt. Die Einschätzungen über weibliche Führungskräfte fielen bei allen gleichermaßen positiv aus: bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, bei Vorgesetzten und den Manage-rinnen selbst. Alle fanden, daß Frauen über höhere kommunikative Fähigkeiten verfügen. Aber sie sind auch dann die besseren, wenn die dem Mann traditionell zugeschriebenen Führungsqualitäten gefragt sind. Die Frauen sind entscheidungsfreudiger, innovativer und die besseren Planer (vgl. die Graphik).

Je mehr Frauen in Führungspositionen sind, um so mehr werden ihr Stil und ihre Eigenständigkeit überhaupt wahrgenommen und auch geschätzt. Ganz eindeutig verändert sich das Organisationsklima so, daß auch Männer diesen Wandel begrüßen. Die kanadische Bank of Montreal ist seit 1989 glaubwürdig darum bemüht, ein frauen-freundliches Klima herzustellen und mehr Frauen in Führungspositionen zu integrieren. Das ist ihr mit einem Managerinnenanteil von 22 Prozent bereits gelungen. Ziel der Bank of Montreal ist es, in den nächsten sechs Jahren den Frauenanteil in Führungspositionen auf 44 Prozent zu verdoppeln. Diese Entwicklung wird nach internen Untersuchungen von allen positiv bewertet: Die Arbeitszufriedenheit ist signifikant gestiegen, und das Arbeitsklima wird als gerecht eingestuft

III. Frauen haben eine größere Führungskompetenz

Seit Managerinnen nicht mehr gezwungen sind, die männlichen Normen und Verhaltensweisen zu übernehmen, zeigt sich eines sehr deutlich: Der weibliche Führungsstil ist nicht nur anders, sondern überlegen. Auch eine deutsche Studie von 1997 von Hildegard Macha von der Universität Augsburg bestätigt diesen Befund Frauen sind teambewußter, zeigen ein hohes Engagement und sind eindeutig die besseren Vorgesetzten.

Kommunikationsstudien der Königsteiner Personalberatung Weider, Rohde & Partner zeigen differenziert, wie weibliche Kommunikationsfähigkeiten sich im beruflichen Alltag entfalten: „ 1. Frauen sind grundsätzlich eher an ehrlicher Rückmeldung durch Kollegen und Mitarbeiterinnen interessiert als Männer und in größerem Maße bereit, ihr Verhalten zu reflektieren und, wenn nötig, zu verbessern. 2. Frauen in Führungspositionen gehen tatsächlich ehrlicher und offener mit ihren Kolleginnen und Mitarbeitern um und erzielen damit eine weitaus höhere Motivation.

3. Wie in privaten Beziehungen bestehen Frauen häufig auch im professionellen Umfeld eher auf dem „Ausdiskutieren“ von Konflikten oder Meinungsverschiedenheiten und scheuen sich im Gegensatz zu Männern nicht, unangenehme Themen anzusprechen.

4. In der Artikulation von Kritik sind Frauen viel offener, aber nicht verletzender.

5. Entgegen dem altbekannten Vorurteil, wonach Frauen angeblich „nicht sachlich“ bleiben können, sind es gerade Frauen, die vom Thema abschweifende, ausufernde Diskussionen wieder auf den Kernpunkt zurückbringen. Nicht umsonst werden Frauen häufig als Gruppenmoderatorinnen eingesetzt. 6. Frauen sind mutiger, wenn es darum geht, in Sachdiskussionen eine vom Mainstream abweichende Meinung zu vertreten. Frauen mögen ein wenig ängstlicher sein, wenn es darum geht, auf der Beliebtheitsskala ein paar Punkte einzubüßen. Angst, durch Offenheit Karrierechancen zu verspielen, haben sie aber viel weniger als Männer.“ 7

Frauen sind auch als Chefs mit ihren Organisationen erfolgreicher. Für die französische Zeitung „L’Entreprise“ war dieses Forschungsergebnis eine „Überraschung“. Ihre Studie, die sie 1996 in Auftrag gegeben hat, wurde in 22 000 französischen Unternehmen durchgeführt Die Ergebnisse sind bemerkenswert: Die von Frauen geleiteten Betriebe erreichen weit überdurchschnittliche Erträge, wachsen zweimal schneller als der Durchschnitt und sind doppelt so rentabel wie die von Männern geführten Unternehmen. Damit nicht genug. Frauen verstehen es auch besser, mit Kundinnen und Kunden umzugehen. Sie sind pragmatisch und ergebnisorientiert. Ihr vernetztes und vielschichtiges Denken ermöglicht ihnen innovatives Handeln. Sie agieren in zukunftsorientierten Branchen, besonders im Dienstleistungsbereich, und sie nehmen die Tendenzen des Marktes vorweg.

IV. Die Dominanz von Traditionen

Das Machtgefüge zwischen Frauen und Männern verändert sich -langsam, aber fundamental. Am Ende dieses Jahrtausends erleben wir weltweit eine Revolution hin zu mehr Gerechtigkeit für Frauen. Dieser Veränderungsprozeß ist von massiven Widerständen und von Ängsten begleitet, bei Frauen und Männern. Deshalb haben die dargelegten Forschungsergebnisse vorerst kaum Reaktionen ausgelöst.

Wie ein alles durchdringender Nebel hat sich die Botschaft des „Frauen-schaffen-es-sowieso-nichtund-stehen-sich-nur-selbst-im-Weg" im Bewußtsein der Menschen festgesetzt. Die Dominanz von Männern für Führungsaufgaben scheint so ungebrochen, daß die neuen wissenschaftlichen Erkenntnisse weder bei Männern noch bei Frauen eine Resonanz auslösen. Entsprechend beiläufig wurden diese brisanten Forschungsergebnisse über Frauen in Führungspositionen von den Medien registriert. Auch erfolgreiche Frauen haben diese Forschungsergebnisse nicht jubelnd begrüßt. Für Managerinnen ist offenbar sowohl das Eingeständnis, benachteiligt zu sein, als auch als Mitglied einer insgesamt benachteiligten Gruppe zu besonderen Leistungen fähig zu sein, demütigend. Für Menschen, die auf ihrem Gebiet sehr erfolgreich sind, ist es schmerzhaft, erkennen zu müssen, daß sie sich dennoch außerhalb der Norm befinden.

Frauen, die es „geschafft“ haben, wissen durchaus, daß andere Frauen noch längst nicht gleichberechtigt sind, aber das gilt ihrer Meinung nach nicht für sie selbst. Erfolgreiche Frauen wollen daran glauben, daß sie selbst von Benachteiligungen ausgenommen sind und daß sie sich von anderen Frauen unterscheiden. So erklären sich auch Forschungsergebnisse, in denen deutsche und schweizerische Managerinnen keinerlei Unterschiede zu ihren Kollegen erkennen können Diese Wahrnehmung und die Gefühle von Frauen, die vereinzelt in einer ansonsten homogenen männlichen Gruppe agieren, hat Rosabeth Moss Kanter beschrieben: -Sie haben das Gefühl, mehr als andere leisten zu müssen, gleichzeitig neigen sie dazu, im Hintergrund zu bleiben und ihre Erfolge herunterzuspielen.

-Sie finden keinen eigenen, authentischen Stil.

Sie werden zu konformistisch, passen sich Stereotypen an oder reagieren zu vehement ...

„Haben Sie Ihre Tage?“ fragt die Chefingenieurin eines Computerkonzerns mit 140 Ingenieuren ihre männlichen Mitarbeiter -die scheinbaren „Paßworte zum Männerclub“ -Sie zeigen exzessive Loyalität gegenüber der dominanten Gruppenkultur. -Sie bilden keine Allianzen mit anderen Frauen

Rosabeth Moss Kanter hat in ihren frühen Forschungen Ende der siebziger Jahre dieses Verhalten von Managerinnen erstmals beschrieben und durch Mechanismen in deren beruflichem Umfeld erklärt: durch die Token-Dynamik, die zu einer Ausgrenzung der einzelnen Frauen als „Token“(herausragendes Zeichen) in der Männerdomäne führt, und durch den Regelkreis der „Opportunity“, der dazu führt, daß die Leistungen von Frauen in Organisationen nicht sichtbar genug sind und ihre Positionen weniger mit Karriere-chancen verbunden werden.

Ihre Beschränkungen und Zwänge werden ihnen erst dann bewußt, wenn sie diesen Status hinter sich gelassen haben oder wenn deutlich mehr Frauen in Führungspositionen sind. Dann verliert sich ihr Bedürfnis, sich von anderen erfolgreichen Frauen abzugrenzen -vielmehr suchen sie stärker die Verbundenheit mit anderen Frauen. Dazu gehört auch, sich nicht als Manager zu definieren, sondern als Frau mit einer bestimmten Berufs-rolle: die Managerin.

So ist auch verständlich, daß bei bestimmten Fragestellungen und Kontexten in Untersuchungen Managerinnen zum Teil negative Selbsteinschätzungen oder skeptische Kommentare zu Frauen in Führungspositionen entlockt werden können. Die Forschungsergebnisse zeigen: Je anspruchsvoller die Untersuchung angelegt ist, um so deutlicher treten weibliche Stärken hervor. Bei einfachen Fragen sind die Antworten auch sehr konventionell und rollenkonform.

Vorurteile: Sie sind bestimmend für unsere Gedanken, Gefühle, Handlungen und vernebeln den Blick auf neue Fakten so, daß sie in ihrer Bedeutung erst allmählich, zögerlich erkannt werden können. Deshalb gab es keinen Jubel in der Frauenforscherinnen-Szene bei der Nachricht von den Frauen als den besseren Führungskräften, und sie ist auch nicht auf der Titelseite vom Manager Magazin zu finden.

Angriffauf Tabus: Es rührt an ein Tabu zu behaupten, daß Frauen auf einem Gebiet die Besseren sind, das Männer als ihre ureigene Domäne ansehen. Diese Behauptung hat einen unangenehmen Beiklang und löst bei beiden Geschlechtern Abwehr aus. Es ist gesellschaftsfähig zu sagen, daß Frauen anders sind oder daß sie in den als typisch weiblich eingestuften Bereichen besser sind als Männer. Sogar, daß Männer ihre Aufgaben nicht gut genug machen, darf man sagen. Aber: Die Behauptung, daß Frauen bessere Manager sind, wird als Provokation empfunden. Auch viele Frauen schrecken vor dieser Erkenntnis zurück, weil sie die Sicherheit bekannter Strukturen sprengt und ins Ungewisse führt. Für Männer ist diese Tatsache, als ob jedem einzelnen Manager direkt ins Ohr geflüstert würde: „Du hast als Mann versagt.“

Abwehrreaktionen: Immer wieder berichten erfolgreiche Frauen, wie Männer auf dieses Gefühl der Bedrohung reagieren -mit sexuellen Übergriffen, verbalen Attacken, mit Verleumdungen und Herabsetzungen. In einem Coaching etwa spricht eine international renommierte Bankerin darüber, wie sie nach einem großen Karrieresprung kurzzeitig massiven sexuellen Übergriffen ihrer abschied-nehmenden Kollegen und Vorgesetzten ausgesetzt war. Jeder wollte ihr offensichtlich beweisen, daß ihm seine Männlichkeit nicht abhanden gekommen war.

Streß bei Männern durch erfolgreiche Frauen: Erfolgreiche Frauen lösen bei vielen Männern elementare Streßgefühle aus. Es erscheint ihnen unerträglich, „von einer Frau bei der Arbeit ausgebootet zu werden“. Dies hat eine amerikanische Untersuchung aus dem Jahr 1992 ergeben Es fällt Männern schwer, ihr Rollenrepertoire zu erweitern. Doch auch die weibliche Emanzipation hat schließlich eine lange Geschichte.

Männliche Dominanz: „Alles, was du kannst, das kann ich viel besser“, hat vor vielen Jahren Heidi Brühl als kokette Herausforderung gesungen, lustig aber unglaubwürdig. Es war lustig, weil für beide Geschlechter die männliche Dominanz auf den Gebieten des Management und der Technik als Naturgesetz galt. Die Zuschreibung von stereotypen Verhaltenserwartungen geht stets einher mit einer Geschlechterhierarchisierung.

Frauen galten eben nicht einfach als anders, sondern -was die Anforderungen der traditionell männlichen Berufswelt angeht -als ungeeignet. Der „kleine“ Unterschied zwischen den Geschlechtern wurde bei qualifizierten Fach-und Führungskräften immer zuungunsten von Frauen interpretiert. Das Verhalten des Mannes galt als Maßstab, an dem Frauen zu messen sind. Gilt hingegen der meßbare Erfolg eines Projektes oder gilt das tatsächliche Ergebnis eines Teams als Meßlatte, dann zeigt sich, wie gut Frauen tatsächlich sind.

Heute wissen wir, daß es eine „objektive“ Sichtweise im menschlichen Miteinander nicht gibt und auch nicht geben kann. Personalentscheidungen sind geprägt von individuellen Vorstellungen und dem persönlichen Blickwinkel. Die meist unbewußte Diskriminierung weiblicher Bewerber bei Auswahlentscheidungen nach verschiedenen Methoden kennen wir aufgrund zahlreicher Untersuchungen Rainer Neubauer hat für Assessment-Center nachgewiesen, daß sich das erst durch die paritätische Mitwirkung von Frauen ändert: „Frauen im Assessment-Center sind sowohl als Beobachterinnen als auch als Bewerberinnen ein Gewinn. ... Vieles spricht dafür, daß alle Beobachter erst mit wachsender Erfahrung eigenständige Qualitäten von Bewerberinnen einzuschätzen lernen. Beobachterinnen sind dabei diesem Zustand bereits zu Beginn etwas näher als Beobachter. Aber auch und gerade die männlichen Beobachter erweisen sich als lernfähig.“ Wenn diese Erfahrung und das Bewußtsein fehlen, besteht die Überzeugung, „daß es keinen Unterschied zwischen einer leitenden Frau oder einem leitenden Mann gebe, beide sind in erster Linie Chefs“ Diese ominöse, geschlechtsneutrale Persönlichkeit -„Chef“ genannt -gibt es nicht. Es gibt Frauen und Männer, die in all ihrer Unterschiedlichkeit Führungsaufgaben übernommen haben.

Diese Unterschiede wahrzunehmen ist kein einfacher Prozeß. Es ist nicht die einzelne Frau, die zufällig mal gut ist, vielmehr sind Frauen als Gruppe die Besseren, und einzelne weichen davon ab. L’Entreprise betont trotz „unzähliger“ Ausnahmen die Signifikanz ihrer Aussagen. „All das vor Augen ... müssen wir trotzdem feststellen, daß Frauen bestimmte Charakteristika besitzen, die Trümpfe für die Führung eines Unternehmens bedeuten. " „Wenn Frauen gut sind, sind sie besser als Männer.“ Warum sind dann so wenige im Management anzutreffen? Die Antwort ist eindeutig; Studien, ob aus Deutschland oder anderen Ländern, zeichnen das Bild von einem männlichen Förderklima und einer systematischen Abwertung weiblicher Leistungen. In keinem Bereich eines Unternehmens erleben Frauen Chancengerechtigkeit. Die mangelnde Anerkennung ihrer Leistungen wird von Frauen als Haupthinderungsgrund für Chancengleichheit gesehen und als Grund dafür, daß sie bei Beförderungen und der Höhe ihrer Gehälter benachteiligt werden Wie wenig Frauen es auf den einzelnen Hierarchiestufen tatsächlich sind, ist nicht eindeutig belegt, denn in der Literatur kursieren unterschiedliche Zahlen. Eindeutigkeit besteht nur darin, daß es wenige sind. Die Hoppenstedt-Datei für 1995 zählt: Von 115 597 Positionen im Top-Management der 70 000 größten deutschen Firmen sind 7 192 mit Frauen besetzt Im mittleren Management zählte sie 1991 gerade mal fünf Prozent und für 1996 8, 2 Prozent Verglichen mit den USA -mit 20 Prozent Frauen im mittleren Management und 10 Prozent in den Topjobs der 500 größten Firmen -ist Deutschland eine „männerfreundliche Wüste“, verglichen mit dem europäischen Durchschnitt -mit über 30 Prozent Frauen in mittleren Leitungspositionen -eine „Oase der Rückständigkeit“ Der Aufstieg von Frauen in Führungspositionen ist nur ein Aspekt eines umfassenden Wandels und offensichtlich vorerst nur Frauen möglich, die über eine schier unerschöpfliche Fähigkeit verfügen, mit mehrdeutigen, widersprüchlichen Situationen umzugehen. Sie sind eigenen und fremden Zweifeln, Befürchtungen, Widerständen, Erwartungen und Ängsten ausgesetzt und befinden sich in einem ständigen Rollen-und Akzeptanzdilemma. Männer wollen ihre Macht nicht teilen und schon gar nicht abgeben, das bestätigen Untersuchungen, und 500 amerikanische Top-Managerinnen haben genauer formuliert, welche Erfolgshindernisse sie sehen (mehrere Nennungen waren möglich): „Eine männlich geprägte Unternehmenskultur 54 % Eine , gläserne Decke* oder ein Punkt, über den Frauen niemals hinauszukommen scheinen 51 % Ein Widerwille dagegen, Frauen die Aufgaben und die gleiche Verantwortung zuzuweisen wie Männern 35 % Eine mangelnde Bereitschaft, Frauen das gleiche Entgelt für gleichwertige Arbeit zu bezahlen 33 % Ein Versagen darin, die familiären Bedürfnisse von Frauen zu erkennen 31 %.“

Die Widerstände sind immens.

Auch wenn es Frauen in qualifizierten Führungspositionen nicht immer bewußt ist, so ist doch kein Aspekt ihres beruflichen Alltags selbtverständlich frei von Friktionen.

V. Die unsichtbare Karrierefrau

Bisher sind nicht nur die Erfolge von Frauen weitgehend untergegangen, auch die Managerinnen selbst scheinen unsichtbar. Trotz positiver Forschungsergebnisse ist es schwierig, sie mit realen Bildern erfolgreicher Managerinnen zu beleben. Was wissen wir denn schon über die Management-qualitäten von zum Beispiel Jil Sander? So gut wie nichts. Jil Sander, die es immerhin zu einer weltweit tätigen Aktiengesellschaft gebracht hat, scheint als Managementpersönlichkeit seltsam vage, farblos. In ihrer Rolle als Vorstandsvorsitzende eines internationalen Konzerns besitzt sie kaum öffentliche Präsenz.

In Deutschland ist heute außer Jil Sander keine Unternehmerin oder Managerin nennenswert ins öffentliche Bewußtsein getreten. Das liegt nicht an den Frauen. Sie haben Profil und Ausstrahlung. Es liegt auch daran, wie über sie berichtet wird.

Statt der in Deutschland zum Teil noch verbreiteten Skepsis gegenüber Frauen in Führungspositionen würde man sich einen Umgang wie im folgenden US-amerikanischen Beispiel wünschen: Als der Vorstandsvorsitzende des Spielzeug-Unternehmens Mattell das Zepter an seine Nachfolgerin -Jill Barad -übergab, tat er dies mit den Worten: „Wir glauben an die Kraft von Frauen.“ Zu Recht, denn Jill Barad hatte in den Jahren zuvor das Unternehmen auf ungeahnten Erfolgskurs gesteuert, vor allem durch neue Marketingstrategien und an den Bedürfnissen von Mädchen orientierte Produkte wie Barbie und Computerspiele speziell für Mädchen.

Wir wissen, es gibt viele erfolgreiche Managerinnen, sie auch als solche wahrzunehmen, dafür müssen wir unseren Blick systematisch trainieren. Bislang werden die Erfolge von Frauen häufig verharmlost. Wenn einmal öffentlich ein bemerkenswerter weiblicher Erfolg bekannt wird, dann wird darüber berichtet, als ob hier einem Naturtalent quasi aus dem Nichts ein Erfolg zugefallen wäre. Diese Mär schüren leider auch Frauen zu gerne, die Verlautbarungen der Art von sich geben, daß es glückliche Umstände waren, die sie so weit gebracht haben. Die Medien stürzen sich immer wieder auf solche Aussagen, die die alten Vorbehalte gegen Frauen aufwärmen.

VI. Was hat sie, was er nicht hat?

1. Ganz besondere weibliche Führungskompetenzen Eine Führungsposition ist der Ort für viele Frauen, an dem sie ihr gesamtes Können optimal entfalten können -zugegeben nicht für alle Frauen. Aber will jemand behaupten, alle Männer seien geeignete Führungskräfte? Führungsaufgaben werden hauptsächlich mittels der Sprache und durch das eigene gelebte Vorbild ausgeübt. Alle Managementaufgaben wie planen, ein Team leiten, Entscheidungen treffen, Visionen entwickeln und vermitteln hängen davon ab, wie gut eine Führungskraft das eigene Team, Vorgesetzte und andere Verhandlungspartnerinnen und -partner überzeugen und motivieren kann und -was ganz wichtig ist -wie glaubwürdig sie dabei ist. Lieblose verbale Appelle nützen nichts, erst dann, wenn eine Managerin oder ein Manager hohe linguistische Kompetenz besitzen, und sie das, was sie sagen, auch selbst leben, dann sind sie glaubwürdig. 2. Die Managerin als glaubwürdiges Vorbild Die gelebte Vorbildrolle auch innerlich anzunehmen und tatsächlich auszufüllen wirkt überzeugend. Frauen in Führungspositionen taugen in aller Regel zum Vorbild. Sie tun das, was sie predigen. Vielmehr scheinen sie gar nicht erst groß zu predigen, sie handeln. Sie ermutigen andere, sie lassen sie an Macht teilhaben, sie können andere begeistern.

Die Sprachforscherinnen Deborah Tannen und Senta Trömel-Plötz haben gezeigt, daß dies ein Stil ist, den Frauen grundsätzlich bevorzugen und der auch ihr Führungsverhalten prägt

Das ganz normale weibliche Rollenrepertoire enthält die Fähigkeit, ganz selbstverständlich vernetzt denken und handeln zu können. Diese Vernetzung qualifiziert sie dazu, jenseits von Hierarchie und Status zu agieren und damit Neues zu wagen. 3. Weibliches Rollenverständnis und Lebensentwürfe

Das müssen Frauen auch -etwas Neues wagen. Denn Frauen sind Männern in ihrem Rollenverständnis weit voraus. Für Frauen ist die Verknüpfung von Privat-und Berufsleben bereichernd, sie können in ihrem Verhalten aus dem vollen schöpfen und verfügen über ein ungleich umfangreicheres Rollenrepertoire als Männer. Sie profitieren jetzt von der Ausweitung ihres Rollenrepertoires in den letzten Jahrzehnten. Dagegen tun sich Männer oft mit neuen Arbeits-und Lebensformen und gesellschaftlichen Veränderungen noch sehr schwer. 4. Frauen und ihre Distanz zur Macht Frauen lehnen das Machtstreben um seiner selbst willen rundheraus ab. In L’Entreprise liest sich das so: „Frauen legen keinen Wert auf Titel und Attribute der Macht, auf die Männer so versessen sind. Sie interessieren sich mehr für den Inhalt ihrer Arbeit als für Angeberei.“ Ihr Umgang mit Macht ist eindeutig ein völlig anderer als der von Männern.

Die Hamburger Bischöfin Maria Jepsen formuliert ihren Umgang mit der Macht so: „Wir Frauen versuchen andere Wege ... Zwar habe ich heute Macht, mehr als viele andere, doch ich will und kann sie nicht über andere ausüben, sondern für andere.“

Günter Ogger hat in „Nieten in Nadelstreifen“ Einzelfälle einer Männerwelt dokumentiert, die die strukturelle Dimension des Machtstrebens von Männern aufdeckten Wir könnten also froh sein, daß Frauen an dieser Form der Machtausübung kein Interesse zeigen. Darin sind sie so entschlossen, daß sie lieber auf eine Karriere verzichten, wie eine Studie unter Leitung von Barbara Schaeffer-Hegel von der TU Berlin zeigt Gerade die Verhaltensweisen, die aus Frauen gute Führungskräfte machen, sind gleichzeitig auch die, die verhindern, daß sie es werden.

Frauen verschwenden wenig Energie auf ihren Machtzuwachs und -später dann -auf ihren Macht-erhalt. Sie arbeiten gern und gut. Sie schätzen auch den damit verbundenen Einfluß. Sie übernehmen Verantwortung, sie wollen Entscheidungen treffen, sie setzen sich ein und sind extrem leistungsbereit. Aber Frauen wissen hundertprozentig, so machtbesessen, gierig, selbstzufrieden und kalkulierend wie ihnen viele Manager und Politiker erscheinen, wollen sie auf keinen Fall werden.

Trotzdem wird Frauen zum Vorwurf gemacht, daß sie dieses Machtstreben so vehement ablehnen, und es wird ihnen als Führungsschwäche ausgelegt. Dabei ist es gerade die Distanz zur Macht, die aus Frauen erfolgreiche Führungskräfte macht und die Männern fehlt.

Es ist die Eigenständigkeit in ihrem Handeln, die zu Veränderungen in Unternehmen und sie selbst in Spitzenpositionen führt. Es braucht im Schnitt zwanzig Jahre, bis Frauen an der Spitze ankommen. Die, die es geschafft haben, prägen in ihrem Unternehmen ein Klima und einen Management-stil, die wegweisend sind.